Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Воскресенье, 5 декабря 2021 года, 11:19:37     

       

Затратообразующие факторы

Авторы концепции СУЗ считают ABC (систему учета и контроля затрат на основе видов деятельности) полезным инструментом стратегического анализа, но не основным инструментом.

Вторая категория затратообразующих факторов - функциональные факторы (Рилей, 1987г.) - это такие факторы, управляющие затратами фирмы, которые связаны с ее способностью успешно функционировать. В то время как структурные не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности, функциональные факторы соизмеряются. То есть для каждого из структурных факторов «больше» не означает «лучше». Наряду с экономией масштаба или диапазона, существует и обратный эффект -неэкономичность. Более сложная производственная линия может быть и лучше и хуже, чем менее сложная. Обладание слишком большим опытом может быть также вредно, как обладание ограниченным опытом в условиях  быстро меняющейся окружающей среды.

Для каждого из функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Перечень функциональных факторов включает, по крайней мере, следующие:

1)        вовлеченность рабочей силы - концепция принятия работниками насебя обязательств по постоянному усовершенствованию;

 2)       комплексное управление качеством - убеждения и достижения,связанные с качеством продукции и производственных процессов;

3)        использование  мощностей  -  выбор  из  имеющихся  опций  наосновании заводских характеристик;

4)        эффективность планировки завода - насколько эффективна, по срав­нению с нормами, планировка?

 5)       конфигурация - эффективен ли данный проект или расчет?

6)        использование   связей   с   поставщиками  и/или   заказчиками   вконтексте цепочки затрат фирмы.

Может быть, не так очевидно, что более высокий уровень этих функциональных показателей улучшает  положение  с  затратами, однако, примеры неэкономичности в такой ситуации гораздо более редки.

Приведение в действие каждого из перечисленных факторов, в свою очередь, подразумевает определенные вопросы анализа затрат. Многие консультанты по стратегии считают, что сфера стратегического анализа затрат очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы на основе анализа структурных факторов, определяющих затраты, слишком часто бывают устаревшими. Малоисследованной областью в УЗ являются методы численного выражения влияния на себестоимость конкретных структурных и исключительных (функциональных) затратообразующих факторов, взятых по одному или в комбинации.

Всем, кто рассматривает поведение затрат с точки зрения стратегии, ясно, что один объем продукции не охватывает в достаточной мере все разнообразие данной проблемы. Каким образом меняется себестоимость единицы продукции при изменении объема продукции - в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину затрат влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с ее позиционированием среди конкурентов.

Какие бы определяющие факторы не попали в этот список, основные идеи заключаются в следующем:

 -         для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;

-          в стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратамна языке  тех структурных альтернатив  и  функционального  мастерства(исключительных  навыков),  которые   сформируют  конкурентоспособнуюпозицию данной фирмы;

 -         не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них (более, чем один), вероятно, очень важны в каждом конкретном случае;

- для каждого затратообразующего фактора существует конкретная система анализа затрат, которая очень важна для позиционирования данной фирмы (необходима для понимания позиции фирмы). Хорошо обученный аналитик должен обладать знанием всех различных систем.

Одним из «мягких» функциональных факторов является управление качеством. Анализ стоимости качества (АСК) представляет собой хорошо проработанную тему.

С точки зрения Джурана (Джуран, 1985г.), общая кривая стоимости качества имеет форму буквы «U»: регулярный непрерывный анализ АСК совершенно необходим, если менеджеры должны обеспечивать функционирование своей фирмы на относительно плоском участке этой кривой АСК.

Соответствующей точке зрения Джурана аналитической системой является измерение и отслеживание затрат с помощью анализа, состоящего из четырех частей:

предотвращение:    затраты на предотвращение низкого качества(такие как организация групп качества для работников);

оценка: затраты на мониторинг уровня качества (такие как системыотчетности по браку);

3)        внутренний   брак:   затраты  на  исправление  низкого  качества, которое обнаружилось до того, как продукция покинула завод (такие как работа по переделке);

4)        внешний брак: затраты, связанные с низким качеством, которое не выявилось до отгрузки (такие как претензии по качеству или непринятие заказчиком).

Так, в соответствии с исследованиями Симпсона и Матлера (Симпсон и Матлер, 1987г.), неверное предположение о том, что прибыль - это больше функция эффективной работы завода (распределения постоянных затрат), чем минимизации брака продукции (вопрос    стоимости    качества)    привел    компанию    «Форд»    на    грань неплатежеспособности в 1980 году. В случае с этой компанией внимание к более широкому набору соответствующих определяющих факторов затрат (таких как качество, сложность и конструкция изделий) помогло исправить положение с рентабельностью.

Механизм СУЗ представляет собой новую фундаментальную парадигму. Однако, мнение самих авторов данного подхода Дж. Шанка и В. Говиндараджана носит более скромный характер: «SCM скорее является не совершенно новым методом, а подходом с более широким охватом, чем точка зрения традиционного управленческого учета».

Взятые в отдельности, большинство элементов СУЗ требуют существенного изменения способа мышления о том, что мы делаем, и зачем мы это делаем. Некоторые составляющие, такие, например, как система учета затрат по видам деятельности или АВС-костинг, совсем не новы. С другой стороны, многие отдельные концепции СУЗ - такие как расчет затрат на технологию, анализ цепочки ценности или стоимость качества - настолько отличны от традиционных способов рассмотрения, что их трудно включить в общий контекст. Это подобно тому, как если человек мыслит в категориях круга, квадрата или треугольника, и вдруг его просят включить категорию «зеленый» в систему: цвет не подходит к парадигме формы.

Концепция СУЗ включает некоторые элементы, которые полностью согласуются с парадигмой управленческого учета, но не применяются сегодня в России (система учета затрат по видам деятельности); некоторые составляющие, которые лежат в основном за пределами парадигмы управленческого учета (стоимость качества), и некоторые идеи, которые не согласуются с рыночно-ориентированной парадигмой (полные затраты предпочтительнее переменных издержек).

Таким образом, концептуальной основой ОЭМУЗ, по нашему мнению, может явиться СУЗ, методология которого была впервые предложена и рассмотрена Дж. Шанком и В. Говиндараджаном в 1993 году.

Анализ цепочки ценностей ориентирует предприятие на рассмотрение четырех областей улучшения прибыли (или областей снижения затрат, которое становится возможным за счет сокращения видов деятельности, не увеличивающих ценность продукта для потребителя). В связи с тем, что каждый  вид экономической деятельности имеет уникальные источники

получения   конкурентного   преимущества,   сдерживание   затрат   является функцией регулирования каждого вида деятельности по созданию ценностей.

Должное внимание к затратам после покупки клиентом может привести к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки, может стать основным оружием для завоевания преимущества в конкуренции.

В рамках концепции стратегического позиционирования анализ затрат как функция процесса управления затратами используется для определения стратегической позиции предприятия и осуществления избранной стратегии.

Необходимость понимания того, что определяет положение с затратами (то есть формирование размера затрат), ставит во главу угла измерение в количественном выражении влияния на затраты различных комбинаций факторов. Процесс УЗ осуществляется через управление факторами изменения затрат. В реальной ситуации попытка перевести на язык цифр стратегическое воздействие затратообразующих факторов (которые выступают в качестве стратегических переменных) помогает оценить их влияние на общие затраты и, следовательно, указывает на пути воздействия на факторы (в сторону их увеличения или уменьшения) с целью изменения результата - размера общих затрат (в сторону снижения).

Исключительной особенностью СУЗ, позволяющей отнести данную концепцию к новым методам увеличения конкурентоспособности предприятия, является то, что стратегические факторы успеха становятся более осознанными, ясными (а, следовательно, и более управляемыми), и значимыми для управления предприятием. Данные о затратах, в таком случае, применяются для разработки лучших стратегий на пути к достижению преимущества в конкурентной борьбе. Шабалина, Татьяна Витальевна

 

 

 

 



Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты