Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Воскресенье, 5 декабря 2021 года, 12:05:51     

       

Выбор приоритетных направлений управления затратами

Проблема управления затратами актуальна при любых способах производства: влияние, которое предприятие способно оказать на динамику своих затрат, намного превосходит его возможности по изменению динамики спроса на свою продукцию, даже если постоянно изучаются предпочтения покупателей и осуществляются инновационные затраты на НИИОКР. Объяснение этому в том, что и экстенсивное и интенсивное развитие конкретного производства проявляется в колебаниях производственных мощностей, в изменении объемов производства и продаж. Но только часть затрат генерируется непосредственно производственным процессом -затраты на создание продукта как физического тела. Вторая составляющая совокупности затрат — это затраты на создание организационной надстройки, затраты предназначенные для поддержания готовности к производству. Расход сырья, материалов и трудозатраты изменяются пропорционально объему выпуска и реализации, на их динамику влияют, прежде всего, выбор технологии, нормы и рецептуры, процент брака, производственные простои,

системы оплаты труда, качество сырья и материалов, цены поставщиков, тарифы транспортировки. На динамику затрат, поддерживающих производство, влияют иные факторы: отраслевой почасовой тариф оплаты труда повременщиков, не связанный с изменением объемов продаж; субъективно заданные условия договора, например, с рекламным агентством, по аренде и т.п.; либо законодательно установленные нормативы амортизации и налогов, включаемых в себестоимость продукции. В условиях рынка под давлением конкуренции на рынках сбыта и снабжения появляется необходимость увеличивать затраты на продвижение товаров, информационную производственную инфраструктуру и т.д. В целом, тренд изменения постоянной составляющей затрат, не зависящих прямо пропорционально от объема выпуска продукции, можно прогнозировать как возрастающий. Это обуславливает следующий подход к выделению релевантных затрат при принятии управленческих решений - необходимо анализировать поведение затрат отдельно «переменных» и «постоянных» и обеспечивать более быстрый рост объемов производства и продаж товаров на рынке относительно нарастающих «постоянных» затрат.

В плановом хозяйстве первичным объектом планирования являлись объемы производства, себестоимость и цены устанавливались как параметры, требуемые для достижения намеченных объемных показателей. Причинно-следственная связь между затратами и количеством выпускаемого продукта изменяется при переходе от планового хозяйства к рыночному: цена - это не заданная величина, а такой же инструмент манипулирования на рынке, как реклама, стимулирование сбыта и т.п.. Она устанавливается из сопоставления потребительской оценки экономической ценности товара с возможными затратами на производство и сбыт. Таким образом уровень средних затрат на производство товара должен постоянно корректироваться в соответствии с возникающими колебаниями в цене

Изменение причинно-следственной связи между затратами и объемом производства в связи с изменением алгоритма ценообразования на продукт и роли затрат в ценообразовании является фактором, определяющим выбор приоритетных направлений в управлении затратами.

Вопросам регулирования производственных затрат, снижения непроизводительных расходов, совершенствования калькулирования затрат на единицу продукции и ценообразования всегда уделялось достаточно много внимания в отечественной экономической литературе. Вопросами калькулирования себестоимости продукции и анализа затрат на промышленном предприятии в советский период занимались А. Маргулис, А.Ф. Аксененко, В.Ф. Палий, П.С. Безруких, А.Н. Кашаев, И.П. Комиссарова, В. Корсунов, И.А. Басманов, В.Н. Жуков

В этот же период подготовлены работы представителей экономико-математической школы А.Л. Лурье - о методологии расчетов экономической эффективности, оптимальном планировании и ценообразовании, выборе инструментария соизмерения затрат и результатов, пригодных к применению не только в условиях плановой экономики, но и в условиях постоянно изменяющихся рынков. Развивая теории оптимального планирования вышеназванных представителей экономико-математического направления, А.А. Дерябин, СР. Кириллов, К.К. Вальтух, посвятили свои работы практическому моделированию уровня общественно-необходимых затрат труда и моделированию цен в отдельных отраслях. Новый взгляд на проблему управления затратами в современный переходный к рынку период обусловлен тем, что с появлением стратегической парадигмы управления появляются как новые приоритеты в структуре задач по управлению затратами, так и новые инструменты разрешения проблем.

Стратегический   аспект   управления   в   отличие   от   оперативного (тактического) связан с внешними факторами развития организации. Он ориентирован на более длительную перспективу, но для конкретного предприятия соотношение стратегического и тактического индивидуально. «Суть стратегического подхода - реагирование на проблемы, имеющие стратегический характер, адаптация к внешним изменениям на длительный временной период». По А.С. Попову стратегический менеджмент означает способность «увидеть будущую идеальную модель бизнеса, а, значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации». Любое планирование, в том числе и стратегическое, зависимо от уже сложившихся параметров тенденции деятельности организации, «стратегия - это прорыв за традиционные представления о данном бизнесе»

Один из основателей стратегического менеджмента американский исследователь Игорь Ансофф типизирует поведение организации на два противоположных стиля:

приростной - развитие организации с минимальным изменениями относительно традиционного поведения - ориентация на прошлый опыт, реагирование на уже возникшую проблему;

предпринимательский      -      целенаправленное      стремление      к изменениям,       предвидение       проблем,       рассмотрение       альтернатив, неповторяющихся, новых, рисковых вариантов.

По И. Ансоффу стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного. Один из основных выводов, которые делает И. Ансофф, сводится к следующему: «стратегическое и оперативное поведение являются для организации альтернативными, но компания нуждается в одновременном использовании обоих типов поведения. Причём такое управление будет работать, если оно исходит от первых руководителей и заслужит внимание и поддержку всех должностных лиц»


Профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, автором классических работ по анализу конкуренции в бизнесе, выделено пять конкурентных сил, в эффективной защите от которых нуждается организация любой сферы экономики. Эти пять сил «влияют на цены, расходы (так как вызывают дополнительные затраты), размеры капиталовложений в целом и на прибыльность бизнеса»:

угроза появления новых конкурентов,
угроза появления продуктов-заменителей,

угроза усиления  конкуренции  между  имеющимися  участниками
рынка,

угроза давления поставщиков,

угроза  от   покупателей,  способных  торгуясь,   снижать  прибыль
организации.

В качестве защиты от пяти конкурентных сил у организации должны быть в наличии конкурентные преимущества, позволяющие ей добиваться результатов выше среднего уровня конкурентов и на этой основе обеспечивать прибыльность бизнеса, сохранение позиций на рынке. Конкурентоспособность, рассматриваемая применительно к отдельному товару, - это «совокупность качественных и стоимостных характеристик изделия, обеспечивающая удовлетворение определенной потребности покупателя». Определение конкурентоспособности товара основывается на сравнительном анализе его характеристик с товарами конкурентов. При изучении конкурентоспособности продуктов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы, где идентифицировано:

марка продукта;

разнообразие номенклатуры продуктов;

качество продукта;

качество упаковки;


уровень предпродажной подготовки;

уровень послепродажного обслуживания;

рыночная доля;

уровень цен;

гибкость ценовой политики.

Только часть атрибутов может быть оценена количественно. Вследствие этого широко используются качественные шкалы измерений (лучше-хуже, тот же уровень, больше-меньше, шире-уже и т.д.)

Конкурентоспособность применительно к предприятию - «это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка»

По М.Портеру, конкурентные преимущества подразделяются на два основных вида:

дифференциация продуктов-товаров;

более низкие затраты на создание и реализацию товаров.

Конкурентные преимущества на основе низкого уровня затрат не так стойки во времени, как преимущества на основе дифференциации:
дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, патентованных технологий,    усиленной      маркетинговой деятельности (клиентоориентированности), нововведений в дистрибъюции и т.д. Для того чтобы иметь прибыльный бизнес, сохранить конкурентоспособность организации необходимо создавать новые преимущества с такой же скоростью, какая присуща конкурентам. Идея устойчивого удержания конкурентного преимущества на долгосрочную перспективу лежит в основе стратегических подходов в управлении организацией.

Итак, в зависимости от возможностей предприятия влиять на измерения во внешней среде, адаптироваться к изменениям, выстраиваются приоритеты   целей   его   деятельности.   Вопрос   о   содержании   стратегии предприятия любой отрасли всегда являлся дискуссионным, в отношении же современного        отечественного        машиностроительного        предприятия обсуждается на только содержание, но и необходимость стратегического подхода, так как он связан с возможностью предприятия влиять на изменения во   внешней   среде.   Приемы  стратегического   планирования  традиционно знакомы    российскому    предприятию,    созданному    в    период    СССР: директивное планирование на государственном уровне под руководством Госплана СССР включало планирование и производства и спроса на 5-10-15 лет, но в плановой экономике спрос на продукцию (и услуги) планировался и по количественным и по качественным параметрам, исходя из заданных показателей производства. В рыночной же экономике спрос не планируется, а изучается: дополнительную информацию о спросе получают специальными маркетинговыми     исследованиями.     Именно     наличие     маркетинговой компоненты,    расширяя    информационную    базу,    вносит    качественные изменения в планирование, в обоснование стратегии фирмы по сравнению с традиционными   приемами   планирования   периода   плановой   экономики. Отсутствие   маркетинговой   составляющей,   неразвитость   маркетинга   как функции    управления    усиливает    неопределенность,    непредсказуемость внешней    среды.    В    результате,    если    не    определяются    приоритеты маркетинговой   и   производственной   политики   -   ограниченные   ресурсы «уходят» по слабозависимым или даже альтернативным направлениям, они не фокусируются на одной цели.

В отечественной практике до настоящего времени выбор приоритетного развития деятельности предприятия, т.е. выработка стратегии, остается скорее интуитивной, чем формализованной директорской оценкой привлекательности того или иного проекта или множества локальных решений, и это следствие, в первую очередь, того, что российские предприятия не располагают полноценными источниками информации для разработки стратегии.

Именно координирующая, объединяющая роль маркетинговой составляющей становится необходимой для реализации стратегического подхода, ведь стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, а затем уже выработку стратегии и конкретной программы действий, - исходную информацию и должны дать маркетинговые исследования. В связи с этим представляет интерес эволюция маркетингового подхода в управлении: впервые маркетинг, как «вид деятельности, направленный на выявление и удовлетворение потребностей и желаний потребителей посредством процесса обмена», был признан самостоятельным видом деятельности в начале 20 века. Пока на рынке спрос превышал предложение («рынок продавца»), то производитель не испытывал проблем со сбытом товара и он концентрировал внимание на увеличении объема и повышении эффективности производства. Сбыт считается второстепенным, так как высококачественные товары могут «продавать сами себя». Теорией маркетинга выделяются периоды: «ориентация на производство»; «ориентации на сбыт»; «ориентация на потребителя»; «ориентация на конкуренцию».

Для современного российского рынка, на который, в основном, поставляется гражданская продукция машиностроительных предприятий, характерна низкая покупательная способность потребителей этой продукции. Пример эволюции западных рынков дает основания сделать заключения о приоритетных направлениях маркетинга: когда в результате экономических спадов в начале 80-х и 90-х г.г. на западных рынках покупательная способность потребителей уменьшилась и они стали более чувствительны к ценам, именно тогда конкуренция имела ценовой характер. Если, до середины 70-х годов ценообразование сводилось главным образом к калькулированию затрат и добавлению к ним расчетной нормы прибыли, то в 80-х западные компании вместо этого стали использовать стратегии в большей степени ориентированные на спрос: продажные цены   все более основывались      на     поиске     «оптимальной»     равновесной     рыночной характеристики для конкретных целей товаропроизводителей

Интерпретируя вышеизложенное, проблему управления затратами на современном отечественном предприятии можно представлять как задачу регулярного менеджмента: на основе маркетинговых исследований (изучения эластичности спроса, емкости рынка, позиционирования товара в определенном сегменте рынка) постоянно корректировать объемы выпуска, цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.

Приоритетные направления в области управления затратами на конкретном предприятии исходно обусловлены базовыми конкурентными стратегиями по ключевым продуктам. Выбор таких стратегий - одна из задач, разрешаемых в процессе выработки стратегии. Выстраивание компонентов конкурентного преимущества по звеньям цепочки потребительской стоимости продуктов - товаров - всегда конкретно для организации, но при всем разнообразии бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к ограниченному числу типовых вариантов. Типичность ситуаций задается тем, что для каждой из них существует свой определенный набор условий, при которых данная стратегия оказывается эффективной. Для таких стратегий характерно то, что они, по существу, обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Следовательно, задачу определения стратегии предприятия на первом этапе можно свести к выбору типовой бизнес-стратегии. Прежде чем сделать выбор возможной бизнес-стратегии для исследуемого объекта, необходимо провести типологию отечественного машиностроительного предприятия и выделить характерное в целеполагании их деятельности, что позволит в дальнейшем распространить полученные выводы и на другие предприятия данной отрасли. Штурлак Николай Григорьевич

 



Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты