Начавшееся в России в результате аграрной реформы формирование товарного и финансового рынков существенно изменило параметры спроса и предложения на производимую продукцию, работы и услуги. Это, в свою очередь, сформировало новые требования к параметрам и структуре активов, уча­ствующим в производственном процессе. Активы сельскохозяйственных орга­низаций в условиях плановой экономики были ориентированы на централизо­ванное распределение заказов и ресурсов для их выполнения: спрос и предло­жение на производимые продукцию и услуги формировались в одном месте —органах государственного планирования. С переходом к рыночным отношениям сложившаяся структура активов предприятий оказалась неэффективной с позиции обеспечения оптимизации цен на производимые товары и услуги, воз­можностей их сбыта.

В сложившихся условиях необходимо изменить принципы действия оте­чественных сельскохозяйственных организаций, с целью улучшения управле­ния, повышения эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижения затрат производ­ства и улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

И в этом плане основным инструментом эффективного управления затра­тами и финансами предприятий выступает бюджетирование, которое в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов и целью которого является фор­мирование бюджетов сельскохозяйственного предприятия.

Известно, что бюджеты подразделяются на текущие (операционные) бюджеты и финансовый план

Операционный бюджет включает план прибылей и убытков и частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия.

Финансовый бюджет включает инвестиционный бюджет, бюджет денеж­ных средств и прогнозируемый баланс.

Отправной точкой при составлении операционного бюджета является
формирование бюджета реализации, который определяется не столько произ-
водственными  возможностями  сельскохозяйственной  организации,  сколько возможностями сбыта на рынке. В бюджете реализации указывается прогноз
сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот
бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для
всех остальных бюджетов, поскольку расходы зависят от объема выпуска, а
объем выпуска устанавливается на основе объема реализации. При этом обыч­но учитывается влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, ста-бильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные и другие колебания спроса, политика ценообразования. При планировании объе­ма продаж могут использоваться различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки отдела сбыта и др.

Исходя из бюджета продаж, разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет потребности в материалах, бюджет

прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

          Бюджет потребности в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель - определение количества материалов, необходи­мых для производства запланированного объема продукции, и количества ма­териалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоем­кость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-час. Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат, а затем сводят в единую форму.

Бюджет себестоимости продукции объединяет затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов. Структура бюджета производственной себестоимости продукции зависит от метода управленческо­го учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включают­ся ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необ­ходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты следует указать отдельно для каждого вида продукции.

Исходные данные по затратам на материалы берут из бюджета потребно­сти в материалах. Затраты на оплату труда определяют из бюджета прямых за­трат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответст­вующего бюджета, причем если на предприятии применяется "директ-костинг", то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают об­щей суммой в себестоимость продукции, реализованной за данный период.

          В бюджет расходов на продажу включают затраты текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследо­вание рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение до­говоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные.

Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в плани­руемом периоде.

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимо­сти корректировок.

Цель разработки финансового бюджета — составление прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. Первоначально для его создания информация из плана прибылей и убытков анализируется с позиции возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального выбытия и поступления денежных средств, условий погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, ус­тановления минимального постоянного остатка свободных денежных средств. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ с позиций того, как планы руководства предприятия скажутся на его финансовом состоянии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности изменения вносятся в генеральный бюджет и вновь анализируют их влияние. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления.

Для эффективного функционирования системы бюджетирования на сельскохозяйственном предприятии частные бюджеты необходимо разрабатывать по центрам ответственности. Это позволит оценивать ситуацию не только на уровне предприятия в целом, но и даст возможность понять, чем она вызвана.

Подходы к формированию центров ответственности могут быть различ­ны, и они описаны нами в предыдущей главе. В любом случае, выбор способа формирования центров ответственности определяется спецификой конкретного предприятия, однако, всегда необходимо учитывать ряд принципов:

• в каждом центре ответственности должны быть показатель для изме­рения объема деятельности и база для распределения расходов;
• в каждом центре ответственности должен быть ответственный руко­водитель. Ответственность в данном случае означает, что руководитель под­разделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который отвечает;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа;
• на центр ответственности желательно относить только прямые затраты, непосредственно связанные с его работой.

Мы считаем, что бюджетирование — это концепция управления затрата­ми и финансами предприятия, в рамках которой существует нормативный учет затрат. В связи с этим при бюджетировании необходимо пользоваться основ­ными принципами и методами нормативного учета.

Закирова, Алсу Рафкатовна