Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Воскресенье, 26 сентября 2021 года, 12:44:00     

       

Организация формирования и контроля затрат на производство сельскохозяйственной продукции на современном этапе развития экономики

В наибольшей степени комплекс задач по управлению затратами производства реализуется путем создания центров ответственности. Центр ответственности - это структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных затрат.

Эффективность создания центров ответственности заключается в том, что оцениваются не только результаты работы предприятия в целом, а результаты деятельности отдельных его подразделений, формирующих общие результаты.

Система управления по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (бюджета) могли быть отнесены на ответственное лицо.

Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы (бюджета), составленных через короткие промежутки времени. Из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях сметы по различным статьям затрат, выявляют причины таких отклонений и принимают корректирующие меры. Отчеты об исполнении сметы предоставляют руководителю важную информацию о том, насколько он эффективно осуществляет руководство и какие вопросы требуют детального рассмотрения при помощи метода управления по отклонениям. Сметы и отчеты об их исполнении также играют большую роль в стимулировании деятельности персонала предприятия. Сметы (бюджеты) содержат плановые показатели, которые должны побуждать руководителя строить работу так, чтобы достичь целей, поставленных перед его подразделением (центром ответственности)

Поэтому, целью настоящего параграфа является разработка методических вопросов формирования центров ответственности на сельскохозяйственных предприятиях Костромской области.

В сельскохозяйственных предприятиях Костромской области, на наш взгляд, можно организовать три типа центров ответственности:

1)            центр   затрат:   руководство   центра   отвечает   за   затраты,   здесь
возникшие, и их измерение, но не за доход от продукции (работ,
услуг);

2)     центр прибыли: руководство этого центра отвечает за объем выпуска
продукции в денежной оценке - доход, но не отвечает за расходы на
продаваемую центром продукцию (работы, услуги);

3)   центр инвестиций: руководство отвечает за использование активов, а
не  только  за  прибыль.   Основная  цель,  которая  ставится  перед центром инвестиций, - получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства.

Центр затрат в данном случае выступает первым (нижним) нижним уровнем внутрихозяйственного управления, где собирается информация о затратах производства, которые подконтрольны руководству данного участка и на динамику которых он может оказывать влияние. Таким образом, данные по центрам затрат играют роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Управляющие центров прибыли несут ответственность по поступлениям подразделений, вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций или от основной деятельности). Валовую прибыль центра прибыли мы рекомендуем рассчитывать по следующей формуле:

валовая    прибыль   центра   прибыли   =   чистая   выручка   от   продаж-производственная себестоимость реализованной продукции, где чистая выручка от продаж= выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам.

производственная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) = прямые затраты на оплату труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

Таким образом, в центре прибыли сопоставляются соответствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступлений, данный участок на предприятии представляет собой второй уровень внутрихозяйственной системы управления.

Центр инвестиций, на наш взгляд, можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. В этой связи перед данным структурным подразделением стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности основных отделений.  Отметим, что отделение, которое обладает большими активами, зарабатывает больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Поэтому, мы считаем, что по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений на предприятии необходимо использовать специальный аналитический показатель «возврат на активы» или рентабельность активов, который рассчитывается по формуле:

R = П / А, где

R- «возврат на активы» или рентабельность активов;

П - сумма прибыли;

А - сумма активов.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений в расчет можно принять следующие базы, для определения суммы активов:

  • суммарные     активы,     непосредственно     идентифицируемые     с
    отделением;
  • операционные (используемые) активы: п.1 минус незанятые активы;
    активы, купленные для будущего использования;
  • оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства)
    плюс другие активы (основные средства); при этом исключается
    часть   текущих   активов   (оборотных   средств),    финансируемых
    краткосрочными кредиторами.

На наш взгляд необходимо использовать в качестве определения базы активов третий вариант, так как в нем находит отражение критерий платежеспособности предприятия за определенный период времени.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли может определяться как:

  • операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и
    налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения
    операционные расходы предприятия в целом;
  • остаточный доход до косвенных затрат.

Мы считаем, что следует использовать контролируемую прибыль (начиная с остаточного дохода до косвенных затрат и исключая любые затраты и поступления, не контролируемые данным руководителем), для того, чтобы на предприятиях проводилась оценка руководителей отделений.

Следовательно, аналитические показатели, рассчитываемые для оценки «центров   инвестиций,   составляют   третий   уровень   внутрихозяйственной управленческой информации в рамках предлагаемых систем по центрам ответственности.

Для измерения результатов работы центров ответственности служат трансфертные цены, которые представляют собой условную цену на продукцию (работы, услуги) одного подразделения (центра) ответственности, передаваемую       (продаваемую)       другому       подразделению       (центру ответственности) того же предприятия.

В идеале трансфертная цена должна содержать в себе информацию, которая заставила бы руководителей подразделений (центров ответственности) принимать оптимальные для всего предприятия решения. И мы считаем, что свобода рыночных операций должна предоставляться подразделениям в рамках соблюдения ими ограниченных условий, которые представляют собой максимум суммарного маржинального дохода подразделений из всех возможных комбинаций внутренних и внешних продаж промежуточных продуктов.

В качестве базы определения трансфертной цены, по нашему мнению, можно выделить три основных метода:

1)             трансфертные цены, основанные на рыночных ценах;

2)   трансфертные цены, в которых лежат затраты (себестоимость):

  • переменные затраты;
  • полные затраты (переменные затраты + постоянные затраты);
  • «себестоимость плюс».

3)  договорные трансфертные цены.

Рыночные цены не дают возможности решить все проблемы с трансфертным ценообразованием. Чаще всего это происходит из-за отсутствия рынка полуфабрикатов для специализированной продукции. Иногда невозможно, неуместно или слишком дорогостояще использовать рыночную цену в качестве базы для внутренних расчетов.

Использование в качестве трансфертных цен полной или производственной себестоимости вынуждает подразделение-поставщика тщательно контролировать затраты. Любой перерасход затрагивает и подразделение-покупателя. Но руководство часто требует сведений от подразделений-покупателей о покупках полуфабрикатов и услуг с разбивкой по месяцам. И эти расчеты возможно произвести на основе данных о переменных затратах. В этом случае на месячные решения покупателя не будут оказывать влияние постоянные затраты или прибыль подразделения-поставщика. Поэтому, мы считаем, что при определенных условиях сумму переменных затрат стоит использовать как трансфертную цену, чтобы максимизировать совокупные прибыли предприятия.

В связи с этим нами предложена и апробирована в ФГУП племзавод «Караваево» Костромского района Костромской области методика организации контроля затрат по центрам ответственности, разработана методика анализа деятельности этих центров и оценки отдельных затрат на потребление в производстве сельскохозяйственной продукции

Предлагаемая методика организации контроля затрат по центрам ответственности в системе внутрихозяйственного управления выполняет следующие функции:

>         удовлетворение                  информационных                потребностей внутрихозяйственного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность руководства и подразделений по результатам первичного анализа;   играет   роль   сигнальной   системы   в   механизме   управления;

>  создание своего рода информационного противовеса той свободе
действий,       которая       предоставлена       руководству       центров
ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в
целом.

Система контроля затрат по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов:

>  определение   контролируемых   статей   затрат   и   поступлений   при
условии, что руководство должно отвечать только за те затраты и
поступления, которые они могут контролировать и на величину
которых может оказывать воздействие;

> персонализация учетных документов, то есть введение в состав реквизитов документа фамилий ответственных лиц, отвечающих за конкретные статьи затрат и поступления;

>  обязанность   руководства   центров   ответственности   составлять   и
представлять отчетность по фактическим затратам.

Руководство центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям:

>  быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на
динамику результатов деятельности центра ответственности;

^ содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

>  содержание    отчетности   должно    соответствовать    персональной
ответственности руководства за принятие решений  в конкретной
области.

 

 

Иванова, Оксана Евгеньевна

 




Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты