Крупные организаций издательско-полиграфического комплекса состоящие из более мелких контролируемых единиц, могут иметь различную структуру. Самым распространенным принципом такой структуры является разделение бизнеса на функциональные области ответственности или географические районы, в которых руководители отвечают за все функции, выполняемые в пределах их регионов. Другим способом структурирования организации является создание отдельных филиалов, которым передается контроль над всеми функциями, благодаря чему они становятся практически самостоятельными компаниями. Обычно высшее руководство организации сохраняет контроль над некоторыми ключевыми функциями, в частности финансированием, которые мешают филиалам стать действительно независи­мыми.

В целях стратегического учета логически выделяются необходимые структуры, которые вполне резонно получили название стратегических бизнес-единиц. Бизнес-единицы обычно определяют как подразделения организации, в которых руководители имеют контроль над собственными ресурсами и право распоряжаться этими ресурсами в заранее оговоренных пределах (т.е. они могут иметь собственное заявление о миссии и перечень целей). На практике некоторые компании даже переименовали «заявление о целях» своих бизнес-единиц, например, в «устав подразделения», тем самым разграничив принципы существования подразделения и принципы организа­ции в целом. Бизнес-единицы обычно имеют внешних покупателей; каждая из них, как правило, специализируется на конкретном сегменте рынка или группе продуктов (по возможности, на том и другом), и в большинстве случаев у них свои собственные, а не общие с другими; бизнес-единицами организации конкуренты.

Система стратегического учета должна быть тесно увязана с организационной структурой холдинга. Существуют десятки, сотни организационных схем (моделей) для корпоративных структур. Расшифровка фактических механизмов, стоящих за той или иной корпоративной (концентрированной, холдинговой) или подобной схемой, задача весьма сложная. Еще более сложной является задача разработки «авторской» холдинговой модели, отражающей стратегические и оперативные цели холдинга.

Тем не менее, в послевоенные годы сформулированы и существуют некоторые классические принципы, в дальнейшем нашедшие развитие в разнообразных управленческих доктринах. Необходимыми атрибутами «идеальной» стали иерархия органов управления, отраслевая (региональная, продуктовая, смешанная) сегментация бизнеса. Жизненным • потенциалом корпорацию наделяют базовые бизнес-процессы — планирование и принятие решений, маркетинг и организация сбыта, финансирование операций, общекорпоративной (консолидированный) учет, контроль и пр.

.В этот же период окончательно утвердились основные линии корпоративной стратегии - стратегия вертикальной интеграции (ВИК) и горизонтальной (продуктовой) диверсификации (стратегия «вширь» и «вглубь»).

«Существует стандартный набор приемов и типовых решений. Необходимо определить характер дифференциации компании -(сегментация, внутренний «состав» фирмы), характер внутренних связей (административных, информационных, сервисных) и характер иерархии (характеристика меры автономии подразделений и принципов административного подчинения). По этой схеме можно быстро «набросать» организационное резюме внутреннего устройства любой фирмы и сделать выбор между четырьмя основными моделями корпоративных систем управ­ления.

■ Линейно-функциональная модель. Компания «разделяется» на функциональные направления по стадиям технологического процесса «снабжение — производство — сбыт» и «штабные функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал» и пр.

       ■ Дивизионально-функциональная модель. В компании выделяются автономные структуры и подразделения (стратегические хозяйственные центры, стратегические хозяйственные единицы и соответствующие им центры финансового управления). Автономные подразделения функционируют под общим и оперативным контролем центральных административных служб (финансов, маркетинга, планирования и пр.)

       ■ "Матричные   и   программно-целевые   модели.    Это   модели    с   пе­
рекрестными    и   «сетевыми»   связями:    низовые   подразделения    фирмы
находятся   под   «перекрестным»   управлением   центральных   отраслевых
(товарных) и функциональных подразделений. Матричные и программно-
целевые   подходы   реализуются    на   фоне    некоторой    базовой    модели
сегментации   компании   фирмы   (географической,   товарной,   проектной,
процессной).       Программно-целевая       модель       управления       обычно
рассматривается как разновидность матричной модели управления.

       ■ Дивизионально-процессные модификации. В основу организационных
структур   закладываются   схемы   бизнес-процессов   фирмы.   В   компании
формируются многочисленные горизонтальные связи и координационно-
согласовательные    функции.     Дивизионально-процессные     модификации
систем управления сочетают в себе черты систем управления различных
типов.  В  ее   рамках  осуществляется  координирование  основных  корпо­-
ративных систем и общефирменных бизнес-процессов»

Вертикально-интегрированный бизнес в большинстве случаев требует линейно функциональной схемы системы управления. Горизонтально-диверсифицированным компаниям лучше походят дивизионально-функциональные подходы. Из этого правила множество исключений — в настоящее время широко распространены «гибридные» организационные структуры и системы управления. Бизнес-единицы и стратегических хозяйственные единицы создаются на функциональных и промежуточных звеньях корпоративных технологических цепей. Переход от линейно-функциональной к дивизиональной модели компании 'не является единственным «рецептом» структурных реформ.

Значительно более актуальна задача создания и «настройки» общекорпоративных бизнес-систем (снабжения, производства, сбыта, планирования, контроля). Необходимо повышение эффективности командных  центров  компании,  включение автономных подразделений  в

единую схему стратегического управления. В мировой практике все большее значение приобретает дивизионально-процессные принципы сегментации бизнеса, когда в компании выделяются комбинированные функциональные блоки, ответственные за реализацию определенных бизнес-процессов.

Организационная структура компании должна соответствовать стратегическим целям бизнеса, преследовать общекорпоративные маркетинговые цели, быть простой, эффективной и опираться на четкую концептуальную идею (модель).

В целом, никакая «дивизиональная» реформа не должна «рассекать» ключевую компетенцию компании и основную сеть технологических переделов ее бизнес-цикла. Она не должна приводить к «разделению» стратегии фирмы. В противном случае у бизнес-единиц появятся собственные цели, препятствующие управлению компанией как единым хозяйственным организмом. Организационную сегментацию компании дол­жна гарантировать ориентация на ее стратегические цели. Именно с этой точки зрения должен проверяться любой проект реструктуризации фирмы.

«Основные принципы организационно-управленческой структуры ком­плекса и бизнес-единиц следующие:

• способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заклю­чается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода "запас прочности" бизнес-единицы, ком­плекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас произ­водственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т.д.;
• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих
  решений;
• организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (биз-­
  нес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, дуб-­
  лирование не допускется;
• ответственность за организацию и выполнение функции персонифи­цирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это — стратегический менеджер и в соответствии с этим определяются: состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц».

Организационная структура должна быть закреплена (описана) ут­вержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б)  состав основных функций управления (маркетинга, организации
производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного
обеспечения и др.);

в)  тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональ-
ная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направ­лениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и поло­жениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Приведем примерную методику разработки положений.

Положение о структурном подразделении предприятия — документ, предназначенный для  нормативно-правовой  регламентации  деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного под­разделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема, выполняемых функций, специфики данного предприятия, а также опыта организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления на данном -.предприятии. Положения должны быть конкретными, составляемыми по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функций между подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.

Структура положения:

1. Общие положения.

1. Задачи:

1. По комплексу.
2. По бизнес-единицам.

1. Структура.
2. Функции:

1. По комплексу.
2. По бизнес-единицам.

5.  Права.

6.  Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том
числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

*В разделе "Общие положения" указываются точное название подраз­деления, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, непосредственная подчиненность данного подразделения, непосредственный руководитель подразделения. Кроме того, здесь необходимо привести перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел "Задачи" содержит формулировку основных задач подразделе­ния, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.

В разделе "Структура" излагается характеристика внутренней струк­туры подразделения. В данном разделе следует указать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел "Функции" является основным разделом положения. Он содер­жит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения.

Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения организационной деятельности в целом и необходимости распреде­ления между внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов.

Раздел "Права" содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для осу­ществления возложенных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т.п.). Важно при изложении прав подразде­ления отразить их соответствие действующему законодательству, поста­новлениям правительства и вышестоящих органов, а также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.

Не менее важным является раздел "Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия". В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указываются наименование документации, периодичность представления, наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе "Ответственность" с учетом особенностей работы подраз­деления отражается характеристика основных позиций, по которым руко­водитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусмотренных данным положением, за достовер­ность документации, подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права подразделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности   (ее  необходимость),  задачи,   которые   за   ней   закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий, т.е. определить границы, в которых сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан давать ему возможность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, по­ложения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций), для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламен­том), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные          взаимоотношения          между                                   юридически

самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105, п. 1): «...дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли компании в уставном капитале общества».

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

• · договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая
  форма);
• · договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть
  разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам
  полномочий,  т.е.  в  комплексе должны  быть установлены  определенные
  ограничения);
• · договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой
  договор);
• · договор центра с дочерним предприятием (в соответствии с Граждан­-
  ским кодексом).

Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним доку­ментам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами — также государственным законодательным нормативным до­кументам и документам местных органов исполнительной власти.

Кучеренко, Наталья Валерьевна