Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Воскресенье, 19 ноября 2017 года, 22:13:47     

       

Модель организационно-экономического механизма управления затратами

В основу формирования модели ОЭМУЗ была положена идея К. Допфера о «базисном понятии среды», абстрактная модель регуляционного механизма Ю.М. Осипова и толкование понятия механизма как термина иноязычного происхождения

Структура ОЭМУЗ, по нашему мнению, может включать следующие

модули: информационно-методологический; организационно-методический; результативный

Экономико-правовой основой механизма управления затратами выступает базовый элемент, раскрывающий экономическую сущность затрат, принципы и функции управления затратами и их классификацию.

Подготовительный элемент включает методы (системы) учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (по полноте учета затрат: калькулирование полной себестоимости, калькулирование неполной себестоимости (директ-костинг); по объектам учета затрат: попроцессный, попередельный, позаказный; по оперативности учета и контроля затрат: учет нормативных затрат, учет фактической себестоимости).

Базовый и подготовительный элементы представляют собой информационно-методологическое обеспечение функционирования механизма управления затратами.

Организационно-методический модуль реализуется через методы управления затратами и методы системного анализа как инструменты управляющего воздействия.

Метод сценариев в управлении затратами основан на количественно-качественном описании возможных вариантов развития исследуемой ситуации при различных сочетаниях определенных (заранее выделенных) условий. Сценарий в развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных.

В отличие от метода сценариев метод Дельфи предполагает предварительное ознакомление экспертов (в качестве таких экспертов, помимо непосредственно специалистов по управлению затратами, могут быть задействованы также специалисты других отделов предприятия -менеджеры, экономисты, маркетологи, бухгалтеры-аналитики) с ситуацией с помощью какой-либо модели (например, модели стратегического развития предприятия,   разработанной    на  основе   матрицы  BCG или с помощью SWOT-анализа).

Метод дерева целей включает использование в качестве основной анализируемой формы модели, подлежащей совершенствованию и насыщению данными с помощью экспертных оценок, дерево целей. Экспертам предлагается оценить структуру модели в целом и дать предложения о включении в нее неучтенных связей (например, при выборе поставщиков). При этом используется анкетный метод. Результаты каждого опроса доводятся до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации.

Матричный метод: матричные формы представления и анализа данных по управлению затратами не являются специфическим инструментом анализа затрат. Однако, они широко применяются на различных этапах анализа в качестве вспомогательного средства (матрица Мак-Кинси).

Матрица как наглядная форма представления данных, раскрывающая внутренние связи между элементами, помогает выяснить и проанализировать ненаблюдаемые части структуры.

Задачи функционирования элемента подразделяются на:

задачи     текущего     управления     затратами     (для     принятия
краткосрочных управленческих решений);

задачи  стратегического   управления   затратами   (для   принятия
управленческих решений на перспективу).

Текущее управление затратами опирается на методы оперативной диагностики:

1)       анализ   финансового   состояния   для   оценки   ключевых   сфер
деятельности предприятия;

2)       анализ     безубыточности     как     аналитический     инструмент
контроллинга, основанный на модели «затраты-объем-прибыль», позволяет
ответить на следующие вопросы:

- какое влияние окажет на прибыль изменение цен на реализуемую продукцию, изменение переменных и постоянных затрат, объема реализации?

какой объем продаж обеспечит достижение безубыточности?

каковы оптимальные объем и структура выпуска?

-        как изменение в структуре реализации повлияет на прибыль и
минимальный безубыточный объем?

-        какой «запас прочности» есть у предприятия?

какой объем продаж позволит достичь запланированного объема
прибыли?

какую прибыль можно ожидать при данном уровне реализации?

какой минимальный уровень цен на продукцию предприятия при
заданном объеме выпуска позволит избежать убытков?

как изменение в ассортименте реализуемой продукции повлияет на
прибыль и минимальный безубыточный объем?

производить товары и услуги самостоятельно или заказывать их на
стороне?

какова нижняя граница цены на реализуемую продукцию?

3) ABC-анализ материальных потоков, в основе которого лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето. Применительно к затратам на создание материальных запасов закон формулируется следующим образом: 80 % затрат приходится на 20 % видов материалов. Приоритетное внимание следует уделять именно этим 20 %.

Модуль результатов выявляет направления, по которым достигается эффект управления:

возможность корректировки выбранной рыночной стратегии фирмы;

повышение эффективности использования ресурсного потенциала;

внутрифирменное снижение затрат;

максимизация     благоприятных     возможностей     (максимизация
прибыли);

-        использование преимуществ синергетического эффекта.
Экономисты   много говорят  о максимизации   прибыли   в бизнесе.

Однако,    по   мнению,   Питера   Ф. Друкера    «...прибыль   не   является


первоочередной целью и выполняет функции общего ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которого она теряет смысл, но не выступает как максимизируемая величина и единственный критерий эффективности. Прежде всего, предприниматель должен стремиться к максимизации благоприятных возможностей. Она подразумевает, что в бизнесе более существенное значение имеет не деловитость, а эффективность. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы».

Правильное измерение издержек важно для понимания и оценки общей эффективности деятельности предприятия и каждого подразделения в отдельности, эффективности отдельного вида продукции/услуг (в ассортименте), эффективности принятия решений руководством. При понимании     взаимосвязи     между    издержками     предприятия     и     его эффективностью устанавливается контроль над издержками и изыскиваются возможности их снижения в целях достижения максимальной эффективности, результатом чего будет увеличение рентабельности, конкурентное ценообразование для увеличения сбыта, улучшенное распределение ресурсов.

Применение к управлению затратами научных подходов обеспечивает эффективность и качество управленческих решений. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к управлению затратами 13 научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного (математического), административного (директивного), поведенческого, ситуационного.

При системном подходе ОЭМУЗ рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. Внутри системы «вход» перерабатывается в «выход».

По мнению некоторых авторов, например В.Г. Лебедева, Т.Г. Дроздовой и др., системный подход находит свое выражение в следующем положении: эффективность управления затратами оценивается по эффективности самого слабого звена системы. Любой из отрицательных параметров: низкий уровень нормирования затрат, посредственная мотивация и стимулирование персонала за их снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система учета затрат, не обеспечивающая потребности руководства, - неизбежно скажется на функционировании системы. Слабое звено непосредственно определяет надежность (эффективность) работы всей производственной системы, какой является предприятие. Недостаточное внимание к одной из функций управления затратами может привести к нулевому результату всю деятельность предприятия.

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, де­мографические) аспекты управления затратами и их взаимосвязи.

Схема комплексного подхода к управлению затратами, предлагаемая автором, представлена на рисунке 24.

Если упустить один из аспектов менеджмента, то проблема эффективного управления затратами не будет решена. Например, при проектировании выпуска новой продукции показателям экологичности необходимо уделять должное внимание, в противном случае она сразу же становится неконкурентоспособной. Экономия на факторах, обеспечивающих экологичность продукции, теряет смысл. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются психологические аспекты (оптимальное взаимодействие личных качеств работников коллектива), обеспечивающие здоровую атмосферу в коллективе, а, следовательно, слаженность работы и стремление улучшать показатели деятельности. Человеческий фактор является мощным потенциалом предприятия. Личный профессионализм, умение работать в коллективе и координироваться с коллегами, стремление к профессиональному росту, «идеепродуктивность» (показателен следующий пример: в компании «Дженерал Моторс» одним работником вносится в среднем 4 предложения по улучшению производственных процессов в год, в компании «Тойота» данный показатель составляет 61 предложение) - все перечисленные качества способствуют реализации человеческого фактора с максимальным эффектом для предприятия.

Опираясь на критику результатов предшествующих эмпирических исследований, носивших преимущественно односторонний характер, американский ученый А.М. Петтигрю рекомендует применение к процессуальным исследованиям комплексного подхода, который включает пять  основополагающих  предпосылок  -  исходных   пунктов   целостной

исследовательской деятельности.

Связанный многоуровневый анализ. Петтигрю понимает процессы
как последовательность событий,  протекающих на нескольких  уровнях.
Процессы,   происходящие   на   фирме,   увязываются   как   с   внутренней
обстановкой (структурные, культурные и стратегические факторы), так и с
внешней ситуацией (экономическое, социальное и политическое окружение).
Предприятие понимается как сеть «переплетенных» процессов,  которая
может быть адекватно «распутана» в результате анализа на нескольких
стратегических уровнях.

Анализ прошлых, настоящих и будущих процессов. Исследователь
должен выявлять предшествующие условия, которые могут существенно
повлиять на ход событий в настоящем и будущем. Это требует анализа
процессов во времени и формулирования гипотез относительно заранее
предполагаемых   моделей   развития,   предсказуемых   и   непредсказуемых
последовательностей событий и этапов развития.

Учет деятельности людей и ее контекста. Петтигрю считает, что
исследователь должен учитывать двойственность ситуации, порождаемой
контекстом и деятельностью людей, что ведет к признанию двух основных
аналитических правил. Во-первых, структура и контекст концептуально
должны пониматься не как барьеры, а как важное средство реализации
человеческой    активности,    во-вторых,    всегда    имеется    возможность
эмпирически   продемонстрировать,   каким   образом   различные   аспекты
контекста могут быть мобилизованы основными агентами, чтобы добиться
важных для себя стратегических результатов.

Целостные методы интерпретации процессов. Это касается выбора
исследовательской методики. Петтигрю полагает, что для процессуальных
исследований наиболее подходит сравнительное, последовательное изучение
конкретных случаев, так как с помощью этого может быть достигнуто
целостное объяснение событий в рамках отдельного случая и в их связи
между собой. Цель целостной интерпретации процессов заключается не в

изоляции отдельных переменных и выявлении частных причинно-следственных отношений. Целостный подход скорее нацелен на установление взаимоотношений и связей между различными факторами, которые увязывают отличительные черты контекста и процессов с определенными результатами.

5. Анализ процессов с ориентацией на результат. В ходе анализа устанавливаются ясные переменные, от которых зависит результат (успех предприятия), что позволяет понять, почему и каким образом стратегические процессы и контексты могут повлиять на него.

Интеграционный подход к управлению затратами нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами системы управления; б) между уровнями управления по вертикали; в) между субъектами управления по горизонтали; г) между элементами внешней цепочки ценностей.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы (то есть системы показателей, дающих оценку финансовому влиянию альтернативных управленческих решений в стратегическом контексте) при решении любых задач на потребителя. К приоритетам выбора критериев маркетинга относят: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества; 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы управления затратами.

По образному выражению авиаконструктора Антонова O.K., сначала необходимо снизить «тебестоимость» продукции за счет повышения ее качества и только потом — себестоимость [117]. Затраты, которые несет любая компания, чтобы обеспечить качество, могут, быть разделены на четыре категории:

1. Затраты на предотвращение: сумма всех затрат, связанных с действиями по планированию процесса, направленного на то, чтобы дефекты

не возникали. Например, проектирование бездефектного производственного процесса, высокая точность соблюдения рецептур, надежная конструкция изделий, обучение и повышение квалификации работников, группы качества, профилактический ремонт и затраты на построение отношений с поставщиками с целью повышения качества получаемого сырья и материалов.

Затраты  на  оценку:   связаны  с  измерением  уровня  качества,
которого достигла система, или, другими словами, связаны с затратами на
проверку, которая дает возможность убедиться, что требования заказчика
удовлетворены.  Например,  проверка и тестирование  опытного  образца,
входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и
контроль качества готовой продукции.

Затраты   на   внутренний   брак:   понесены   при   исправлении
бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например,
выбраковка, повторная обработка, переработка, ремонт, перепроектирование,
повторная проверка после повторной обработки, простой из-за дефектов и
возможные затраты из-за упущенных продаж, связанных с тем, что для
продажи готово меньшее количество изделий.

Затраты  на  внешний  брак:   связанны  с  поставкой  дефектной
продукции заказчикам. Например, выполнение гарантийных обязательств,
исследование дефектов, возвраты, снятие с продажи, судебные иски и потеря
репутации у заказчика.

Более широкий список составляющих каждой из четырех категорий применительно для ОАО «Кировский хлебозавод № 5» представлен в таблице 26.

На опыте исследований затрат на качество, выполненных разными компаниями, можно придти к следующим двум основным выводам.

1. Стоимость качества предоставляет большие возможности. В случа­ях, когда плохое качество представляет существенную статью затрат (25 % общих   затрат),    управление   качеством   дает   наиболее   значительные


2. Фирмы вкладывают деньги в качество неправильно. Компании тратят гораздо больше средств на внутренний и внешний брак, чем на пре­дотвращение и оценку.  В  компаниях,  где  общие затраты  на качество составляют около 25 % от реализации, категория 4 (см. табл. 25) обычно са­мая значительная. Когда затраты на качество лежат в районе 5 %, как правило, самой значительной бывает категория 1.

Сущность функционального подхода к управлению затратами заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует мини­мум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты. При альтернативном предметном подходе совершенствуется существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, его качественные (например, вкусовые, органолептические - в хлебопечении) показатели, принципы его работы и т.д.

При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход - подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются:

1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта;


2)   трактовка   закона   экономии   времени   как   экономии   суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

3)       рассмотрение   во    взаимосвязи    воспроизводственного   цикла
выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта;

пропорциональное по качеству и  количеству воспроизводство
элементов    внешней    среды    (прежде    всего    макросреды    страны    и
инфраструктуры региона);

интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках
комплексного объединения.

Процессный подход рассматривает функции управления затратами как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы управления затратами. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (результативного модуля): показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды, б) функциональной подсистемы (методического модуля): нормативы качества планов, организованности системы управления, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда, в) обеспечивающей подсистемы (организационного модуля): нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).

Нормативы эффективности использования различных видов ресурсов устанавливаются после определения экономического потенциала предприятия.

По оценкам главных специалистов ОАО «Кировский хлебозавод № 5» наибольшую роль в улучшении показателей деятельности предприятия может сыграть (в порядке весомости):

1) рыночный потенциал: повышение конкурентоспособности продукции предприятия и завоевание 34 %-ной доли рынка кондитерской

продукции г. Кирова и области;

2)       научно-технический    потенциал:    через    применение    новых
технологий   в   производственном   процессе  и  управлении  предприятием
(посредством     адаптирования     модели     организационно-экономического
механизма управления затратами к хозяйственной практике предприятия);

трудовой потенциал: посредством повышения квалификации и
профессионализма кадров;

информационный   потенциал:   посредством  внедрения  системы
управленческого учета на предприятии;

5)       организационный потенциал: через оптимизацию организационной
структуры и структуры управления предприятием;

Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

Сущность оптимизационного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Оптимизационный подход основан на положении, что реальным является управление цифрами, а не словами. С этой точки зрения интересным представляется выражение в количественных показателях финансового влияния затратообразующих факторов.

Стратегическое воздействие (эффект или степень влияния) затратообразующих факторов, которые выступают в качестве стратегических переменных, помогает оценить их влияние на общие затраты и, следовательно, указывает на пути воздействия на факторы (в сторону их увеличения или уменьшения) с целью изменения результата - размера общих

затрат (в сторону снижения). Данная практика является общепринятой среди фирм, консультирующих по стратегическим вопросам развития бизнеса. В основе процедуры анализа влияния факторов лежат простые математические методы.

По нашему мнению, для оценки уровня функциональных затратообразующих факторов предприятий хлебопекарной промышленности, может быть предложена следующая система оценочных показателей.

1)       Вовлеченность рабочей силы как концепция принятия на себя
работниками      обязательств      по      постоянному      усовершенствованию
(усовершенствование процессов и трудовых ресурсов):

-        % производственно-промышленного персонала в общей структуре
персонала фирмы;

- количество предложений, поступивших от 1 работника промышленно-производственного персонала по усовершенствованию технологических процессов и процессов труда, за год;

-        количество предложений, поступивших от 1 работника аппарата
управления по усовершенствованию процессов труда, за год.

2)       Комплексное управление качеством как система убеждений и
достижений,   связанных   с   качеством   продукции   и   производственных
процессов:

% общих затрат на качество в структуре всех затрат фирмы;

% выхода готовых изделий, не требующих повторной обработки
(выход с первого раза).

3)       Использование мощностей (загрузка мощностей, основанная на
оптимальном выборе из имеющихся возможностей):

-        коэффициент использования производственной мощности (степень
загрузки оборудования).

4)       Эффективность планировки завода:

-        коэффициент использования площади предприятия есть отношение
площади производственных участков к общей площади завода;

-показатель    рациональности      размещения      производственного

оборудования (эффективности использования производственной площади) есть отношение площади, занятой производственным оборудованием к общей площади производственных помещений.

5)       Конфигурация (эффективность проекта или расчета):

действенность (степень достижения проектом поставленных перед
ним целей; степень завершения «нужной» для потребителя работы)

экономичность есть степень использования проектом «нужных»
ресурсов;   измеритель,   характеризующий   результативность   проекта   в
отношении  затрат.  Определяется  как  отношение ресурсов,  подлежащих
потреблению, и ресурсов, фактически потребленных;

рентабельность предлагаемого ассортимента продукции как среднее
арифметическое уровней рентабельности каждого вида продукции.

6)       Использование   связей   с   поставщиками  и/или  заказчиками   в
контексте цепочки затрат фирмы:

% суммарной прибыли, который может быть отнесен за счет
поставщика;

экономия  фирмы  на затратах,  связанных  с  прохождением  по
рабочему   циклу   изделий   плохого   качества,   что   является   следствием
обработки некачественного сырья;

-        экономия на затратах на проверку качества поступившего сырья (на
входном контроле);

-        эффект от  поставок  в  точные  сроки  (по  системе   «J  I   T»),
складывающийся из следующих преимуществ:

минимальные инвестиции в сырье, материалы и другие виды
продукции;

сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов;

3)       снижение   риска   потери   качества   продукции   в   процессе
хранения;

4)       снижение уровня затрат на содержание складских помещений в
производстве и на предприятии в целом;

5) сокращение общепроизводственных затрат вследствие повышения уровня качества поставок, сокращения брака и отходов, уменьшения объема «бумажной» работы;

-        коэффициент связи «поставщик-потребитель» (отражает тесноту
связи потребителя с поставщиком) есть отношение количества продукции,
поступившей   за  отчетный  период  от  данного  поставщика,   к   общему
количеству  продукции, поступившей к потребителю за тот же  период
времени;

-        коэффициент использования связей с поставщиками, предлагаемый
автором и рассчитываемый по формуле:

Кис = Счпк / Сек, (7)

где Кис - коэффициент использования связей с поставщиками (чем меньшее значение имеет, тем меньшие затраты понес покупатель); Счпк - чистая покупная стоимость сырья, руб.; Сек - стоимость скидок, предоставляемых продавцом (сумма экономии покупателя), руб. (существующая система скидок представлена в приложении 56);

-        интегральный бальный показатель эффективности использования
связей с поставщиками, рассчитываемый по формуле:

ЭИС(п) = Уо*Одз*Сп*Кп*Бп,         (8)

где ЭИС(п) - эффективность использования связей с поставщиками, баллов;

Уо - степень устойчивости (длительности) отношений;

Одз - отсутствие дебиторской задолженности;

Сп - своевременность поставок;

Кп - качество поставок;

Бп - безотказность поставок.

-        % затрат фирмы в суммарных издержках покупателя.

Нами была проведена оценка функциональных факторов затрат на основе серии ежемесячных наблюдений в течение 3 лет. Выгодность многофакторного уравнения регрессии при моделировании связи между факторными и результативными показателями заключается в том, что параметрам таких уравнений (то есть коэффициентам регрессии) можно дать экономическую интерпретацию. Проведенный нами анализ по типовой программе позволяет сделать следующие выводы.

1) Наиболее точно математическую зависимость между функциональными факторами затрат и уровнем затрат описывает линейная модель: Y = 65,391 - 0,006*Х, - 0,471*Х2 - 0,398*Х3 - 0,110*Х4 + 0,016*Х5.

Анализ коэффициентов регрессии показывает, что уровень затрат на производство 1 тонны хлеба и хлебобулочных изделий уменьшается:

на 0,006 % при увеличении количества предложений, поступивших от 1 работника промышленно-производственного персонала по усовершенство­ванию технологических процессов и процессов труда, на 1 предложение в месяц;

на 0,471 % при увеличении выхода готовых изделий, не требующих повторной обработки (выход с первого раза), на 0,01 доли;

на 0,398 % при увеличении степени загрузки оборудования на 0,01 доли;

на 0,11 % при увеличении рентабельности предлагаемого ассортимента продукции на 0,01;

увеличивается на 0,016 % при росте коэффициента использования связей с поставщиками на 0,1.

Гипотеза об отсутствии связи между себестоимостью 1 тонны хлеба
и хлебобулочных изделий и исследуемыми факторами отклоняется в виду
того, что фактическая величина критерия Фишера (F факт. = 79,824) больше
табличного значения (при уровне вероятности 0,95 F табл. = 2,534).

Расчетная величина уровня затрат (себестоимости производства 1
тонны хлеба и хлебобулочных изделий) на конец 2001 года составила 7,9384
тыс. рублей, что на 0,65 % меньше фактической величины. Это говорит о
том,  что  данное предприятие  использовало  свои  возможности  в  2001
несколько хуже, чем в среднем за 3 года работы.

Сопоставление коэффициентов эластичности и £ -коэффициентов
(таблица 30) показывает, что наибольшее влияние на себестоимость 1 тонны
хлеба  и   хлебобулочных  изделий   оказывает  использование   мощностей
предприятия, система комплексного управления качеством продукции и
оптимальность предлагаемого ассортимента продукции.

Уровень затрат на производство 1 тонны хлеба и хлебобулочных изделий уменьшается в среднем на 7,2 % при увеличении выхода готовых изделий, не требующих повторной обработки (выход с первого раза), на 1 %.

Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы управления затратами в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.). От степени проработанности регламентации функций работников зависит слаженность работы всего коллектива и эффективность деятельности предприятия.

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе   применения   концепций   поведенческих   наук   к   построению   и

управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, кото­рый более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы управления затратами, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.

В заключении уместно остановиться на определении ОЭМУЗ, который представляет собой совокупность или систему взаимосвязанных инструментов: организационных элементов (форм) и экономических рычагов, обеспечивающих воздействие на процессы формирования и динамики затрат с целью достижения их оптимального уровня и максимальной эффективности использования ресурсов в условиях ограниченности при одновременном обеспечении реализации бизнес-целей хозяйствующих субъектов в рамках экономической среды их функционирования.

Обобщение теории и практики УЗ позволяет представить адаптированную к хлебопекарным предприятиям модель ОЭМУЗ на базе СУЗ как актуальную современную технологию управления или инструмент для исследования возможности получения и создания устойчивого   конкурентного  преимущества предприятия 

 

Шабалина, Татьяна Витальевна

 




Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты