Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Воскресенье, 19 ноября 2017 года, 22:12:46     

       

Методы управления затратами

Как новая оригинальная концепция СУЗ включает три основных метода управления затратами: анализ цепочки ценностей, анализ стратегического позиционирования и анализ затратообразующих факторов. Каждая составляющая включает организационные и экономические элементы, применение которых способствует увеличению конкурентоспособности предприятия посредством формирования его устойчивого конкурентного преимущества.

Концепция цепочки ценностей базируется на принципе, что фирма

представляет   собой  только  часть   из   более  широкого  набора   видов экономической деятельности в системе доставки ценностей до потребителя.

Цель анализа цепочки ценностей состоит в том, чтобы точно определить, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость, то есть реальной силой метода цепочек ценностей является систематизация затрат с целью определения стратегических направлений развития организации. При этом деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Установление факторов изменения затрат позволяет объяснить разницу в затратах для каждого вида экономической деятельности, создающего ценность. Современная экономическая мысль выделяет две категории факторов изменения затрат: структурные факторы и функциональные факторы.

С точки зрения структурных факторов для предприятий существует пять стратегических вариантов для выбора: масштаб, диапазон, опыт, технология, сложность.

В то время как структурные факторы не соизмеряются с показателями деятельности предприятия, функциональные факторы, управляющие затратами фирмы, напрямую связаны с ее способностью успешно функционировать. К ним относят: вовлеченность рабочей силы, комплексное управление качеством, использование мощностей, эффективность планировки зданий производственных помещений, конфигурация, использование связей с поставщиками или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.

Конкурентное преимущество на базе дифференциации и/или себестоимости выявляется в процессе анализа затрат, доходов и активов по каждому направлению деятельности.

Ограниченность ресурсного потенциала хлебопекарных предприятий как хозяйствующих на рынке субъектов, вытекающая из концепции ресурсной ориентации, усиливает роль эффективного управления ресурсами предприятия. Данное положение распространяется на предприятия всех отраслей.

Применение методов СУЗ открывает для предприятий хлебопекарной отрасли перспективы более точного определения направлений финансирования видов экономической деятельности, функционирующих внутри предприятия, для достижения результата наиболее эффективным путем. Распределение финансирования подразумевает рациональное использование ресурсного потенциала предприятия.

Анализ цепочки ценностей делает акцент также на процессах, происходящих за пределами фирмы, и дает возможность использования в своих интересах связей с поставщиками и покупателями: достигаемый интеграционный эффект свидетельствует об экономичном использовании ресурсов предприятия.

Стратегические преимущества хорошо продуманных связей с поставщиками (когда поставщик устраняет затраты на упаковку муки в тару - бумажные или целлофановые мешки, а хлебозавод экономит на операциях распаковывания муки, то есть растаривания) ведут обоюдной выгоде в виде снижения затрат, а, следовательно, и снижения себестоимости продукции.

Влияние интеграционных связей может быть выражено не только в непосредственном снижении затрат партнеров. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки, ведет к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта предприятия, а следовательно, к устойчивым хозяйственным связям (сведение к минимуму влияния экономических рисков) и расширению доли рынка (стратегия синергизма, предполагающая повышение эффективности деятельности за счет совместного использования сфер деятельности или синергия планирования и управления). Анализ связей с поставщиками и покупателями, проводимый в рамках СУЗ, содержит в своей основе идею получения интеграционного эффекта.

Актуальной для предприятий области остается проблема несостоятельности управленческих бухгалтерских систем, следствием чего является невозможность своевременного предоставления необходимой информации для оперативного и стратегического управления процессами, определения себестоимости продукции и оценки результатов деятельности.

Первостепенное значение для анализа затрат всегда имела его релевантность принимаемому решению. С учетом данного допущения область стратегического управления затратами в настоящий момент движется в направлении функциональных факторов. Это объясняется тем, что выводы анализа, основанного на структурных факторах, часто бывают устаревшими.

Проблема своевременности аналитической информации и управленческой квалификации при осуществлении выбора стратегических направлений на основе этой информации решается в процессе использования анализа функциональных затратообразующих факторов, подкрепляющих влияние структурных.

Таблица,     составленная     Некрасовым     А.Г.      на    основе опубликованных данных опроса 55 крупных швейцарских компаний, свидетельствуют об уровне знакомства руководителей с новыми методами управления издержками и перспективах их применения.

Наиболее высокие оценки с точки зрения использования и намерений по внедрению, соответственно 55 % и 49 %, получили 2 и 5 методы. Представленные результаты подтверждают выводы об актуальности проблемы стратегического управления затратами.

К характерным чертам указанных методов относят:

метод (2) - определение затрат по процессам: требует дополнительного анализа содержания и структуризации процессов. Представляет собой инструмент для более точной и системной калькуляции совокупных затрат;

метод (5) - стратегическое управление затратами: заключается в переориентации информационных потоков, их направленности в сферу долгосрочной перспективы, одновременном учете внутренних и внешних факторов,     использовании    дополнительных    данных,    в    том    числе  нефинансового характера.

Сочетание и развитие данных методов управления издержками может составить перспективную платформу, которая образует «ядро» ключевых компетенций для снижения затрат.

Определение механизма как совокупности промежуточных состояний, которые претерпевает процесс УЗ, позволяет выделить четыре основных типа процессов, протекающих внутри процессуальной системы предприятия, в ходе которых возникают затраты

1.       Производственные и вспомогательные - первые непосредственно
связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые
непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти
процессы являются основной составной частью цепочки создания благ,
включая    исследования    и   разработки,    непосредственно    производство,
материально-техническое обеспечение.

Административно-управленческие    -    служат  для  управления указанными процессами.

Относящиеся    к    сложным    проблемам    -    имеют    ключевой
стратегический характер, в частности процессы роста и  иверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается   материальное   содержание   подлежащего   решению   вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.

4.       Метапроцессы - категория более высокого порядка, включающая,
например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.

Стратегическая система управления затратами должна регулироваться требованием необходимости постоянно пересматривать, какие виды деятельности (или процессы) действительно добавляют ценность для потребителя, и как осуществлять эти виды с максимальной эффективностью. Как показано на рисунке 23 только виды деятельности в квадранте А должны быть распределены на продукты. Виды деятельности в квадранте Д должны быть рассмотрены с точки зрения путей повышения их эффективности и в конечном итоге должны быть перенесены в квадрант А. Виды деятельности в квадранте С должны быть сведены к нулю. Необходимо исследовать, возможно ли ресурсы, используемые для осуществления деятельности в квадранте В, перебросить на те виды деятельности, которые производят добавленную ценность.

В соответствии с абстрактной формулой Ю.М. Осипова ОЭМУЗ как регуляционный механизм должен содержать цель, форму организации, метод (орудие), средство (ресурс) и объект.

Цель ОЭМУЗ, концептуальной основой которого является СУЗ, затратами определяется как достижение стратегического успеха предприятия через верное позиционирование фирмы на рынке и поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества на базе данных о затратах.

Выполнению поставленной цели способствует решение комплекса задач:

1) выявление цепочки ценностей предприятия и определение затрат, доходов и активов для видов экономической деятельности, создающих ценность;

2) установление затратообразующих факторов (факторов изменения
затрат), регулирующих каждый вид экономической деятельности;

3) исследование возможности получения и создание устойчивого
конкурентного преимущества путем:

более эффективного, чем у конкурентов, управления факторами затрат (контроля за затратообразующими факторами);

реконфигурации цепочки ценностей;

4) одновременное     рассмотрение     миссии     и     конкурентного
преимущества предприятия;

5) оценка    результатов    деятельности    предприятия    с    учетом
стратегических перспектив;

6) анализ структуры затрат видов деятельности в свете создания
добавленной ценности;

          7) обобщение результатов расчетов и формулировка аналитическихвыводов,     направленных     на     развитие     устойчивого     конкурентного преимущества фирмы.

Управляемой    подсистемой     (объектом     управления)     выступает совокупность затрат предприятия. Управляющая подсистема включает систему показателей, дающих    оценку финансовому влиянию альтернативных управленческих решений в стратегическом контексте.

          К инструментам, используемым в ходе анализа, относят:

расчет показателей рентабельности активов;

анализ отклонений по прибыли с использованием стратегической,                    схемы;

3) расчет рентабельности затрат на базе показателей АВС-костинга;

4) многофакторный    регрессионный    анализ    (для    определения финансового   влияния   комбинации   функциональных   затратообразующих факторов на положение с затратами).

          Для   того   чтобы   выжить   в   условиях   сегодняшней конкуренции хлебопекарным предприятиям необходимо активно использовать в качестве первичного инструмента стратегического управленческого контроля нефинансовые критерии как факторы оценки собственной деятельности, которые являются попытками добиться прогресса на важных этапах, ведущих к успеху компании.

Использование нефинансовых систем управления и контроля не уменьшает важности финансовых результатов, положительные результаты есть следствие успешного внедрения ключевых факторов успеха через систему нефинансовых критериев контроля.

В процессе синтеза результатов анализа практических исследований пяти компаний Дж. Шанком и В. Говиндараджаном были установлены шесть основных этапов внедрения нефинансовых оценок

Резкое изменение в окружении бизнеса.

Признание старой системы контроля неадекватной.

Определение ключевых факторов успеха.

4.       Поиск объективных, количественных критериев эффективности работы.

Их внедрение.

Оценка новой системы контроля.

Возрастающая конкуренция должна привести хлебопекарные предприятия к переоценке ключевых факторов успеха. На этапе оценки бизнеса предприятию необходимо определить императивы, которые оно считает существенными для правильного воплощения своей стратегии. К императивам, существенным для выживания, относятся удовлетворенность потребителя, превосходное производство, лидерство на рынке, качество, надежность, реакция на спрос и лидерство в технологиях.

На этапе разработки вопроса, как наладить работу организации и управление ею с помощью нефинансовых критериев оценки, фирма столкнется с двумя основными моментами: 1) определение приемлемых показателей деятельности на основе нефинансовых критериев и 2) распределение внутри фирмы ответственности за конкретный нефинансовый критерий.

Сильные стороны нефинансовых критериев включают:

1)       их тесную  связь со  стратегией фирмы (являются ключевыми
факторами успеха, успех их применения напрямую связан с успехом всей
стратегии фирмы);

2)       их действенность на уровне завода (с помощью этой системы легко
определяется   ухудшение   качества   продукции   или   слабая   реакция   на
требования потребителя - проблемы, которые трудно идентифицировать с
помощью, например, системы нормативных затрат);

3)       нефинансовая     система     хорошо     сочетается     с     новыми
высокотехнологичными   производственными   комплексами.   Тесная   связь
производственных комплексов в рамках всей организации посредством таких
производственных   технологий   как  J   I   Т   («точно-в-срок»)   еще   более
подчеркивает значение мер, принятых своевременно.

К недостаткам нефинансовой системы относят:

1) проблема, как оценить улучшение в денежном выражении при нефинансовых оценках (то есть установить связь между нефинансовыми критериями оценки и прибылью - финансовым критерием);

2)       если преодолеть трудности увязки финансовых и нефинансовых критериев, можно обнаружить, что эти критерии могут в недалеком будущем вступать   в    конфликт.    Например,    предположим,   что   фирма   решает приобрести новые станки, чтобы сократить производственный цикл.

Затраты на эту покупку легко проследить в отчете о прибылях. С другой стороны, доходы трудно связать с сокращением цикла и, таким образом, менеджерам может показаться, что это приобретение снизило чистую прибыль.  Эти трудности возрастают, если подразделение или завод представляют собой центр прибыли, и его руководство оценивается по прибыли подразделения.

Другим примером такого явления может служить характер отгрузки в конце отчетного периода. В конце отчетного периода завод может отгрузить высокорентабельный груз досрочно в ущерб своевременной поставке низкорентабельного груза. Такая практика приводит не только к улучшению краткосрочных показателей работы, но и к отрицательным значениям своевременной поставки. Финансовые результаты маскируют тот факт, что запоздалая поставка товаров неизбежно приведет к снижению степени удов­летворенности покупателя, тогда как получение прибыли предприятием в данном или следующем квартале не окажет существенного влияния на рабо­ту корпорации;

3)       еще одним слабым местом процесса внедрения является то, что при отсутствии общей теоретической концепции нефинансовые критерии могут вступать в конфликт друг с другом и затруднять поиски компромисса. Самым   простым   примером   может   быть   случай,   когда   контрольным показателем    производственного   отдела   является   объем   выпускаемой продукции, а отдел обеспечения качества контролируют по показателям, за которые     он     отвечает.     Более     того,     уменьшение     длительности производственного   цикла   без   учета   всех   остальных   факторов   может оказаться   вредным.   Например,   для   снижения   этого  показателя   может выпускаться не та продукция или размеры производственной партии могут быть неоптимальными.

Развитие нефинансовых систем контроля является результатом попыток фирм использовать операции в качестве движущих сил. Внедрение нефинансовых систем находится еще на начальной стадии: западные фирмы только-только начинают разрабатывать и внедрять их. Критическим моментом для этих систем является понимание сильных и слабых сторон и поиск компромиссов, что позволит успешно адаптировать средства контроля и управления, разработанные на основе нефинансовых оценок показателей работы.

По мнению известного американского экономиста Пола Пильцера в настоящее время богатство общества определяется не наличием природных ресурсов, а умением создавать новые технологии. При этом наиболее ценным ресурсом является информация и умение ее использовать.

Согласно традиционной экономической теории (Т. Мальтус, «Опыт о законе народонаселения в связи с будущим совершенствованием общества», 1798г.), в мире существует фиксированный запас естественных ресурсов. Имеется определенное количество угля, нефти, железной руды, золота, воды, земельных угодий и т.д. В соответствии с такой точкой зрения единственный способ увеличения реального богатства, как для отдельного индивидуума, так и общества в целом, - это разбогатеть за чей-либо счет.

Согласно же теории «экономической алхимии» П. Пильцера, богатство - это продукт не только естественных ресурсов, на также и технологии, при этом из двух слагаемых технология неизмеримо важнее.

Стратегический аспект накладывает свой отпечаток на характер применяемых технологий. Все технологии как способы воздействия на экономические ресурсы предприятия должны рассматриваться с точки зрения УЗ в стратегическом аспекте, то есть выбор технологии может быть оправдан:

1)       пониманием   цепочки   ценностей:    предприятию   необходимо
проанализировать свои капиталовложения в технологии с точки зрения их
воздействия на всю цепочку - воздействие на поставщиков, воздействие на
саму фирму, воздействие на ее покупателей;

2)       анализом того, подкрепляет ли изменение технологии тот метод,
который фирма избрала для ведения конкурентной борьбы (либо на основе
себестоимости, либо на основе дифференциации);

3)       технология  должна  быть  существенным  фактором   затрат  на критических этапах цепочки.

 

Шабалина, Татьяна Витальевна


о

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

nt-fam��$"i(�����oman"'>-показатель    рациональности      размещения      производственного

 

оборудования (эффективности использования производственной площади) есть отношение площади, занятой производственным оборудованием к общей площади производственных помещений.

5)       Конфигурация (эффективность проекта или расчета):

действенность (степень достижения проектом поставленных перед
ним целей; степень завершения «нужной» для потребителя работы)

экономичность есть степень использования проектом «нужных»
ресурсов;   измеритель,   характеризующий   результативность   проекта   в
отношении  затрат.  Определяется  как  отношение ресурсов,  подлежащих
потреблению, и ресурсов, фактически потребленных;

рентабельность предлагаемого ассортимента продукции как среднее
арифметическое уровней рентабельности каждого вида продукции.

6)       Использование   связей   с   поставщиками  и/или  заказчиками   в
контексте цепочки затрат фирмы:

% суммарной прибыли, который может быть отнесен за счет
поставщика;

экономия  фирмы  на затратах,  связанных  с  прохождением  по
рабочему   циклу   изделий   плохого   качества,   что   является   следствием
обработки некачественного сырья;

-        экономия на затратах на проверку качества поступившего сырья (на
входном контроле);

-        эффект от  поставок  в  точные  сроки  (по  системе   «J  I   T»),
складывающийся из следующих преимуществ:

минимальные инвестиции в сырье, материалы и другие виды
продукции;

сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов;

3)       снижение   риска   потери   качества   продукции   в   процессе
хранения;

4)       снижение уровня затрат на содержание складских помещений в
производстве и на предприятии в целом;

5) сокращение общепроизводственных затрат вследствие повышения уровня качества поставок, сокращения брака и отходов, уменьшения объема «бумажной» работы;

-        коэффициент связи «поставщик-потребитель» (отражает тесноту
связи потребителя с поставщиком) есть отношение количества продукции,
поступившей   за  отчетный  период  от  данного  поставщика,   к   общему
количеству  продукции, поступившей к потребителю за тот же  период
времени;

-        коэффициент использования связей с поставщиками, предлагаемый
автором и рассчитываемый по формуле:

Кис = Счпк / Сек, (7)

где Кис - коэффициент использования связей с поставщиками (чем меньшее значение имеет, тем меньшие затраты понес покупатель); Счпк - чистая покупная стоимость сырья, руб.; Сек - стоимость скидок, предоставляемых продавцом (сумма экономии покупателя), руб. (существующая система скидок представлена в приложении 56);

-        интегральный бальный показатель эффективности использования
связей с поставщиками, рассчитываемый по формуле:

ЭИС(п) = Уо*Одз*Сп*Кп*Бп,         (8)

где ЭИС(п) - эффективность использования связей с поставщиками, баллов;

Уо - степень устойчивости (длительности) отношений;

Одз - отсутствие дебиторской задолженности;

Сп - своевременность поставок;

Кп - качество поставок;

Бп - безотказность поставок.

-        % затрат фирмы в суммарных издержках покупателя.

Нами была проведена оценка функциональных факторов затрат на основе серии ежемесячных наблюдений в течение 3 лет. Выгодность многофакторного уравнения регрессии при моделировании связи между факторными и результативными показателями заключается в том, что параметрам таких уравнений (то есть коэффициентам регрессии) можно дать экономическую интерпретацию. Проведенный нами анализ по типовой программе позволяет сделать следующие выводы.

1) Наиболее точно математическую зависимость между функциональными факторами затрат и уровнем затрат описывает линейная модель: Y = 65,391 - 0,006*Х, - 0,471*Х2 - 0,398*Х3 - 0,110*Х4 + 0,016*Х5.

Анализ коэффициентов регрессии показывает, что уровень затрат на производство 1 тонны хлеба и хлебобулочных изделий уменьшается:

на 0,006 % при увеличении количества предложений, поступивших от 1 работника промышленно-производственного персонала по усовершенство­ванию технологических процессов и процессов труда, на 1 предложение в месяц;

на 0,471 % при увеличении выхода готовых изделий, не требующих повторной обработки (выход с первого раза), на 0,01 доли;

на 0,398 % при увеличении степени загрузки оборудования на 0,01 доли;

на 0,11 % при увеличении рентабельности предлагаемого ассортимента продукции на 0,01;

увеличивается на 0,016 % при росте коэффициента использования связей с поставщиками на 0,1.

Гипотеза об отсутствии связи между себестоимостью 1 тонны хлеба
и хлебобулочных изделий и исследуемыми факторами отклоняется в виду
того, что фактическая величина критерия Фишера (F факт. = 79,824) больше
табличного значения (при уровне вероятности 0,95 F табл. = 2,534).

Расчетная величина уровня затрат (себестоимости производства 1
тонны хлеба и хлебобулочных изделий) на конец 2001 года составила 7,9384
тыс. рублей, что на 0,65 % меньше фактической величины. Это говорит о
том,  что  данное предприятие  использовало  свои  возможности  в  2001
несколько хуже, чем в среднем за 3 года работы.

Сопоставление коэффициентов эластичности и £ -коэффициентов
(таблица 30) показывает, что наибольшее влияние на себестоимость 1 тонны
хлеба  и   хлебобулочных  изделий   оказывает  использование   мощностей
предприятия, система комплексного управления качеством продукции и
оптимальность предлагаемого ассортимента продукции.

Уровень затрат на производство 1 тонны хлеба и хлебобулочных изделий уменьшается в среднем на 7,2 % при увеличении выхода готовых изделий, не требующих повторной обработки (выход с первого раза), на 1 %.

Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы управления затратами в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.). От степени проработанности регламентации функций работников зависит слаженность работы всего коллектива и эффективность деятельности предприятия.

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе   применения   концепций   поведенческих   наук   к   построению   и

управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, кото­рый более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы управления затратами, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.

В заключении уместно остановиться на определении ОЭМУЗ, который представляет собой совокупность или систему взаимосвязанных инструментов: организационных элементов (форм) и экономических рычагов, обеспечивающих воздействие на процессы формирования и динамики затрат с целью достижения их оптимального уровня и максимальной эффективности использования ресурсов в условиях ограниченности при одновременном обеспечении реализации бизнес-целей хозяйствующих субъектов в рамках экономической среды их функционирования.

Обобщение теории и практики УЗ позволяет представить адаптированную к хлебопекарным предприятиям модель ОЭМУЗ на базе СУЗ как актуальную современную технологию управления или инструмент для исследования возможности получения и создания устойчивого   конкурентного  преимущества предприятия 

 

Шабалина, Татьяна Витальевна

 




Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты