Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Среда, 29 июня 2022 года, 22:15:57     

       

Методические основы решения проблемы оперативного учета затрат в основном производстве

Сложность и многогранность систем управления предприятиями требует использования принципа системного подхода, который позволяет исследовать сложные явления и объекты как целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов.

Как указывается «Система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, то есть подчиненных единой цели, развивающихся по единым законам и закономерностям. Каждый объект может рассматриваться как система со своими подсистемами, причем степень детализации систем и их деления на подсистемы практически не ограничены.»

Поскольку «В самом общем понимании система есть способ решения проблемы - совокупность всех необходимых знаний, сведений, материальных средств и способов их использования, методов организации деятельности людей, направленных на решение проблемы», представляется целесообразным выделить управление затратами как самостоятельную подсистему, являющуюся составной частью целостной системы управления предприятием. В дальнейшем «подсистема управления затратами (ПСУЗ)» будет называться «системой управления затратами (СУЗ)».

Системный подход предполагает изучение четкой формулировки цели, которая выражает идеальное желаемое состояние объекта исследования.

Цели системы управления затратами рассматриваются в разрезе системы целей      предприятия,      которые      могут     различаться      по      содержанию:

производственные, социальные, экономические, научно-технические; по времени реализации: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; по виду управления: стратегические, тактические, оперативные; по значению: цели функционирования и цели развития предприятия. Главной цели подчинены долевые цели различного характера, образующие целевую структуру системы управления затратами.

Оптимальный выбор и формирование целей обусловлены стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на обозримый период (соответствием законодательной базы, наличием связей с поставщиками, f)        емкостью рынка и прочими).

В условиях рынка значимым становится повышение конкурентоспособности предприятия и, следовательно, обеспечение устойчивых доходов, росте рентабельности и прибыли, качество продукции и расширение емкости рынка.

Первый подход может быть реализован на основе средств математического моделирования, разрабатывавшихся при подготовке в 90-х годах электроэнергетических программ СССР, СНГ и России. Однако использование модельных комплексов требует соответствующей информационной базы, создание которой в сегодняшних условиях представляет собой самостоятельную научную проблему.

В этих условиях наиболее приемлемым способом прогноза тарифов на энергию является второй подход - экспертная оценка. В данном случае предполагается, что тарифы Федерального оптового рынка энергии и мощности (ФОРЭМ) в результате постепенной интеграции энергетических рынков достигнут в течение 10 лет уровня современных потребительских тарифов в странах Западной Европы за вычетом затрат на транспорт электроэнергии (примерно 10% от уровня тарифов). При этом рассмотрены два вероятных прогноза:

линейного приближения тарифов ФОРЭМ к уровню потребительских тарифов в странах Западной Европы, начиная с 2001 года;

временного (начиная с 1998г.) сдерживания тарифов на энергию для поддержания экономических реформ.

Усиление влияния рыночной конъюнктуры на жизнедеятельность предприятия во главу угла ставит проблему снижения затрат на производство продукции, что и определяет цели системы управления затратами:

совершенствование способов и методов фиксирования и отслеживания затрат для получения необходимой и достаточной учетной информации;

оптимизация затрат с точки зрения повышения затратоотдачи;

минимизация      затрат     на     основе      использования      экономико-математических   методов.   Это   позволит   регулировать   цены   реализации   в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. При этом предполагается нормировать    затраты    в    зависимости    от    диктуемого    рынком    уровня рентабельности продаж и, следовательно, уровня рентабельности издержек;

обеспечение своевременного устранения отклонений и корректировки

фактического процесса накопления затрат в ходе производства.

На основании определения роли УЗ и с целью обеспечения соответствия внутренней среды предприятия требованиям рынка разработана концепция снижения затрат посредством регулирования соотношения между рентабельностью продаж и рентабельностью издержек. Эта концепция должна лечь в основу построения концептуальной модели оптимизации затрат.

Чтобы управление было эффективным, необходимо понимать и оценивать каждый шаг, предпринятый отдельным подразделением, а также правильно распределять полномочия между ними. Взаимоотношения между Под функцией управления следует понимать последовательную деятельность, направленную на реализацию конкретных задач на базе использования упорядоченных определенным образом сведений.

Анализ литературы показал, что состав функций управления затратами (УЗ) складывается из двух групп: основных и специфических. К основным функциям управления затратами относятся:

нормирование   затрат    в   зависимости    от   желаемого    уровня
рентабельности    продаж    и    рентабельности    производственной
деятельности (окупаемости издержек);

прогнозирование затрат с учетом основных тенденций на рынке и
собственных возможностей;

планирование  затрат  с  учетом  разработанных   мероприятий   по
совершенствованию операций и процессов в ходе производства;

организация    управления    затратами    -    построение     системы
управления затратами (СУЗ) - определение элементов системы и
взаимосвязей между ними;

координация взаимоотношений между элементами СУЗ;

мотивация      всего      персонала      предприятия      на     снижение
производственных затрат за счет разработок и усовершенствований
(изыскание дополнительных резервов производства);

учет и контроль затрат (фиксирование и отслеживание фактических

затрат,   сопоставление   их   с   установленными   нормативами   и
своевременное

представление данных для анализа);

анализ   затрат   (установление   наиболее   затратоемких   участков производства, определение причин отклонений от нормативов и создание базы для разработки мероприятий по их устранению).

Специфическими функциями управления затратами являются:

■       нормирование   затрат   (установление   минимально   необходимых затрат    по    всем    элементам    в    зависимости    от    показателя рентабельности продаж и рентабельности издержек производства, диктуемых рынком);

 ■ перативный учет, основанный на использовании метода целевого

кодирования, который позволяет выявить основные затраты, требующие особого внимания - отслеживания информации и с помощью кодирования затрат - ускорения процесса обработки данных и выработки управленческих решений);

■       анализ фактического накопления затрат на основе использования скользящего дискрета времени  и учета затрат по контрольным точкам;

■       регулирование по отклонениям (в качестве основного показателя выбран коэффициент отклонения, значение которого сигнализирует о необходимости принятия корректирующих действий в отношении конкретных затрат);

■       исследование и разработка новых методов и способов управления затратами   (поиск  новых  методов,   проверка  их   на  новизну   и входимость в конкретную подсистему управления);

■       оценка состояния системы управления  затратами  и ее  объекта управления (разработка и выбор критериев и эталонов состояния);

■       ведение информационной базы (сбор, отслеживание и накопление данных в динамике, представление их для рассмотрения и анализа по требованию).

Для эффективной реализации функций УЗ с точки зрения системного подхода необходимо структурно представить управление затратами, поскольку «знание структуры системы — это знание закона, по которому порождаются элементы системы и отношения между ними ( в пространстве, во времени или в любой другой координате)»

К элементам системы управления затратами следует отнести: персонал предприятия; технические средства; функции управления затратами; структуру управления; информационную базу (коммуникации). Персонал предприятия - это основной элемент СУЗ, поскольку любая система управления, состоящая из иерархии различных ступеней, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями.

Высшее руководство должно обеспечивать координацию функций УЗ, их увязку и согласование; организацию иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низшего уровней должны обеспечивать организацию определенных видов работ: разработку планов работ, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников, направленное на снижение затрат; контроль за их работой.

Вторым по значимости элементом СУЗ является структура управления. Поскольку с одной стороны «Система — это совокупность объектов...», подчиненных одной цели, а с другой стороны цели системы управления затратами рассматриваются в разрезе системы целей предприятия, то и структура УЗ также должна рассматриваться в разрезе системы управления предприятием.

Учитывая это обстоятельство, в основу формирования структуры УЗ должна быть положена система описывающих характеристик. Наиболее полно эти характеристики отражаются при анализе состава органов управления, их количества, иерархического и функционального разделения труда между ними, взаимосвязей и соподчиненности органов управления.

Базой для построения рациональной иерархической структуры управления затратами является логичная система сбора данных о затратах -по центрам затрат (ЦЗ) и центрам ответственности (ЦО).

Автор  отмечает:»...для  управления затратами требуется, чтобы по ЦО определялись нормативные затраты на достигнутые результаты. Таким образом, если фактические издержки по ЦО «А» сравниваются с нормативными, то руководитель ЦО будет отвечать за полную сумму отклонения. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными затратами по каждой операции ЦО за период, можно эффективно контролировать затраты».

Такая точка зрения представляется наиболее логичной и приемлемой для структуры отечественных предприятий (совмещение практики отслеживания и анализа затрат по отдельным ЦО и в полном объеме на совещаниях).

Предлагаемую схему следует считать целесообразной хотя бы потому, что она предполагает вытекающие одно из другого преимущества: исключается определение нормативов, «взятых с потолка», поскольку нередко нормировщики далеки от знания реальных условий протекания процессов, а в данном случае нормирование затрат предлагается осуществлять в зависимости от ситуации на рынке; исключается необоснованное занижение нормативов, величины которых ниже минимального предела, обеспечивающего необходимый уровень качества; повышается роль стимулов к эффективному труду.

Третьим элементом системы управления затратами являются функции УЗ. Под функцией управления затратами понимается круг работ, направленных на стимулирование персонала к достижению главной цели - минимизации производственных затрат.

Программа,   разработанная    отделом    информационно-вычислительной техники    (ОИВТ)    или    приобретенной    и    адаптированной    для    данного        производства; карточки штрих-кодов по видам работ; считывающее устройство для преобразования информации и передачи ее в компьютерную сеть; журналы регистрации выполненных работ.

Пятый элемент СУЗ - информационная база (коммуникации), ведение которой обусловлено необходимостью достаточного объема сведений о величине затрат на каждом участке производства для принятия управленческих решений.

В качестве исходных параметров для осуществления процесса считаются нормы затрат, определяемые по установленным с помощью структурного анализа затрат двум группам: значительно влияющих на суммарную величину затрат и малозначимых затрат. При этом нормы затрат устанавливаются в зависимости от величины рентабельности издержек и рентабельности продаж, диктуемых рынком через соотношение между сложившейся рыночной ценой на продукцию и ценой, установленной предприятием. Процесс в системе обеспечивается использованием скользящего дискрета времени, позволяющего методом «контрольных точек» отслеживать затраты по стадиям подготовки и производства за необходимый период времени. При этом целевое кодирование затрат позволяет концентрировать и структурировать информацию с необходимой точностью. Это в свою очередь создает базу данных для  оперативного расчета выходных  параметров системы: объемов производства и реализации продукции; цены предприятия; рентабельности издержек; рентабельности продукции; рентабельности продаж и, наконец, цены продукции.

Обычно система управления включает в себя такой элемент как «обратная связь». Учетно-аналитическая информация дает возможность оценить состояние объекта управления, именно она образует обратную информационную связь и служит основой для принятия управленческих решений. В управление затратами включено  прогнозирование  результатов  воздействия   на  объект  управления. Другая обратная связь образуется в результате принятия мер по устранению отклонений и корректировке нормативов затрат для будущего процесса производства.

Исполнению заказа предшествует составление сметы (запланированные вводы). Эффективность ресурсов всегда рассматривается с точки зрения вложенных в них средств (затрат) и отдачи от этих средств, выраженная в доходах. Поэтому управление затратами начинается с нормирования и планирования затрат, планирования капитальных вложений и их распределения в соответствии с производственной программой подразделений. В производственных подразделениях обычно представлены все типы производства, но преобладают единичное и мелкосерийное.

Формирование    смет    затрат    производственным    подразделениям    с распределением затрат по более коротким плановым периодам (кварталам, месяцам, декадам) является первоочередной и важной задачей любого производства. Решать ее сложно в силу ряда причин.

Обычно портфель заказов формируется на предприятии централизовано на основании договоров. Качественный состав заказов (ассортимент, объем, стоимость, сроки готовности) разнообразен. Выбор заказов должен быть ориентирован на улучшение технико-экономических показателей при удовлетворении вышеперечисленных требований.

При этом возникает противоречие. С одной стороны, при решении этой  задачи необходимо учесть все многообразие факторов, влияющих на эффективность производства. С другой стороны, математические методы, используемые при решении экономических задач позволяют оперировать ограниченным числом показателей. Выход видится в поиске и выборе таких показателей,    которые    способны    отразить    влияние    менее    рассматриваемых укрупненно, при наложении ограничений на изменяющиеся параметры.

В   общем   виде   постановка   рассматриваемой   задачи   может   быть сформулирована следующим образом: разработать модель управления затратами " предприятия и его подразделений, способную выявить связь между факторами и желаемым уровнем рентабельности с учетом следующих требований:

равномерности загрузки мощностей предприятия;

эффективности использования ресурсов;

распределения затрат по конкретным подразделениям в соответствии с утвержденной производственной программой;

своевременности выполнения заказов по договорам.

Эффективность управления    затратами    логично   рассматривать    в    неразрывной    связи    с результатами     деятельности     предприятия     (прибылью,     рентабельностью, процентами выполнения плана и т.д.). Поэтому в рамках данной работы было проведено   исследование    факторов,    влияющих    на   управление   затратами предприятия. Экспертным путем проведен отбор наиболее сильных факторов для спользования их в качестве переменных в корреляционно-регрессионном анализе. Однако, надо отметить, что корреляционно-регрессионный анализ наряду с неоспоримыми преимуществами перед традиционными методами анализа - имеет ряд недостатков. Дело в том, что точность получаемых расчетных показателей в корреляционно-регрессионных моделях зависит от числа переменных (признаков), включенных в модель. Чем больше в анализе учитывается признаков, влияющих на моделируемый показатель, тем точнее он оценивается. Но вместе с тем увеличение числа переменных приводит к громоздкости модели и снижает ее статистическую надежность. В связи с этим все отобранные факторы (в результате экспертной оценки) были сгруппированы таким образом, что вошедшие в модель показатели отражали совокупное влияние менее сильных. Разработка модели управления затратами велась с учетом анализа работ других авторов по данному направлению

Модель, представленная в предполагает оценку выполнения плана по себестоимости товарной продукции в пределах фирмы под влиянием следующих факторов: изменения уровня отпускных цен на продукцию в отчетном периоде по сравнению с их уровнем при составлении плана; изменения фактической *' себестоимости единицы продукции каждого вида по сравнению с плановой себестоимостью; влияния ассортиментных сдвигов (изменением фактического объема и состава продукции по сравнению с предусмотренными в утвержденном плане).

В этой модели главный акцент сделан на исследовании влияния фактора цены на изменение себестоимости продукции и процент выполнения плана. Недостаток этой модели видится в том. Что эффективность использования мощностей, влияния доли управленческих расходов остались без внимания.

В анализируется взаимосвязь объема производства, себестоимости и прибыли при помощи графических построений с учетом следующих допущений:

существуют   неизменные   цены   реализации,   с   одной   стороны,   и   цены   на      потребляемые    производственные    ресурсы,    с    другой    стороны;    затраты редприятия строго подразделяются на постоянные, которые остаются неизменными при значительных изменениях объема, и переменные, которые изменяются пропорционально объему выпуска продукции; поступающая выручка пропорциональна объему реализации; ассортимент продукции постоянный; объем производства равен объему реализации.

Практически такой расчет возможен на предприятиях или в подразделениях, выпускающих продукции одного вида. Однако в результате использования вышеперечисленных допущений возможны существенные погрешности при анализе результатов.

В   анализ   факторов,    определяющих   уровень   рентабельности, роводится элементам представленной формулы, то есть выявляется влияние приращения величин прибыли, основных производственных фондов и оборотных средств.

Например,     любое      увеличение      средней      стоимости      основных производственных фондов снижает уровень рентабельности.

Другая модель в предполагает проведение анализа деятельности на основе связи между рентабельностью и тремя аргументами-факторами: величиной прибыли на 1 руб. реализованной продукции; фондоемкостью;      количеством оборотов нормируемых оборотных средств.

Однако в этой модели не отражено влияние материалоотдачи, зарплаты персонала предприятия, производительности, что важно характеризует изменение результатов деятельности предприятия.

Многие предприятия в данный момент из-за недозагрузки оборудования, нехватки оборотных средств и других причин не могут работать прибыльно. В этом случае данных для использования этой модели будет недостаточно. Кроме того, данная модель не обеспечит выявление тех факторов, которым следует уделять больше внимания, чтобы вывести предприятия на желаемый уровень рентабельности.

Достаточно подробно рассматривается связь совокупной величины затрат на управление с отдельными ее составляющими в /100/, а также исследуется связь    размеров    капитальных    вложений     по    различным     направлениям совершенствования управления и совокупной величины капиталовложений в производство.

Предлагаемые модели не дают возможности оценить влияние этих расходов на результаты деятельности предприятия, но возможно применить их для расчета аргументов-факторов и последующего использования в разрабатываемой модели управления затратами.

Предлагаемые методы, несомненно, обладают рядом достоинств, тем не менее, для них характерны и некоторые общие недостатки:

отбор факторов проводится в основном на базе теоретических рассуждений, без использования опыта экспертов;

при разработке моделей часто используются грубые допущения, что повышает вероятность погрешностей в расчетах и в результате искажает взаимосвязь факторов;

предложенные   модели    не   учитывают   особенности    единичного    и мелкосерийного  производств  -  определенный  объем  переходящих  работ,   и связанную с этим необходимость непрерывного отслеживания уровней затрат, то не представляется возможным в условиях принятого на данный момент ведения учета и контроля затрат на отечественных предприятиях и др.

Именно эти недостатки, вероятно, и явились причиной недостаточно широкого применения предлагаемых методов на практике.

Одно из условий целесообразного распределения ресурсов предприятия -это стабильность производственной программы на определенный календарный период. В данный момент реализовать это очень сложно в силу следующих причин: постоянной сменяемости продукции; включение в течение планового периода непредвиденных заказов, которые не имеют аналогов в прежние     периоды деятельности.

В результате исследования было выявлено, что уже на стадии распределения объемов работ и планирования затрат по календарным периодам возникает ряд проблем из-за: неполной информированности о поступающих в производство   заказах;   отсутствия   в   связи   с   этим   актуальной   и   научно-обоснованной нормативной базы; необходимости включения в один и тот же период заказов с различными длительностями циклов изготовления;
использование технически и морально устаревшего оборудования и оснастки;
неподготовленностью материально-сырьевой базы для обеспечения того или    иного    заказа;    необходимости    учета    реального    движения    заказа    по технологическим   стадиям   производства,   то   есть   получения   достоверных оперативных данных о ходе выполнения заказа.

Недостаточность необходимой информации объясняется, прежде всего, тем, что на период формирования годовой производственной программы портфель заказов - основной источник данных для планирования затрат и планирования капитальных вложений включает в большинстве случаев далеко не полную номенклатуру заказов, предстоящих к выполнению в течение отчетного периода.

На предприятиях с обширной номенклатурой и частой сменяемостью продукции часто возникают трудности учета и контроля движения предметов труда по стадиям производства. Поэтому решения нередко принимаются на основе недостаточного и недостоверного объема сведений.

Эффективность деятельности на основе таких решений крайне низка, поскольку в процессе доведения их до рабочих мест возникает необходимость в их корректировке и доводке.

Так, в ходе изучения опыта оперативно-плановой работы на отечественных предприятиях, например, на ОАО «ММК», были выявлены факты, которые приводили к колоссальным убыткам из-за несовершенства оперативного учета, в частности, из-за трудностей отслеживания отдельных видов затрат на конкретных участках.        Поступающие из АСУ завода в ПДБ цехов плановые задания требуют пересмотра, поэтому они претерпевают значительные изменения в процессе доведения их до рабочих мест.

Таким   образом,   имеющие   место   факты   несовершенства   учета   и планирования  заданий  на  предприятии  отражаются  в  изменениях,  которым подвергаются эти задания на пути доведения их до рабочих мест. Значит, затраты, связанные с разработкой плановых заданий, являются неоправданными из-за: несовершенства отслеживания информации о затратах; напрасно затраченного   рабочего   времени   планировщиков,   которые   непосредственно занимаются  разработкой  плановых заданий;  бесполезных  затрат машинного времени; затрат на канцелярские товары; затрат на обеспечение работы оргтехники; потерь времени работников плановых бюро цехов, вынужденных заниматься доводкой полученных их АСУ плановых заданий; потерь рабочего времени мастеров участков, вынужденных перерабатывать получаемые уже из ПДБ цеха плановые задания; потерь, возникающих в результате недостаточного учета и контроля затрат по изготовлению заказов, что не позволяет обеспечить увязку всех стадий производства и отрицательно сказывается на ритмичности производства.

Решение, таких проблем возможно только в условиях, обеспечивающих своевременное поступление достоверных данных в необходимых объемах через

обратную связь, то есть, данных оперативного учета и контроля производства.

 

Meльнов, Дмитрий Викторович

 




Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты