Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Среда, 29 июня 2022 года, 23:02:00     

       

Концептуальная основа организационно-экономического механизма управления затратами

Главным катализатором продвижения отечественной науки и практики в области УЗ явились труды ученых-экономистов развитых стран Запада.

По нашему мнению самой актуальной методологией в области УЗ является стратегическое управление затратами, предложенное известными экспертами по стратегическому использованию информации о затратах, американцами, профессорами Школы управления бизнесом Дартмутского университета Джоном Шанком и Виджеем Говиндараджаном.

Новая концепция управления фирмой, получившая развитие в 90-х гг. XX века, послужила откликом на ситуацию, сложившуюся в американском бизнесе, о которой профессор университета Портленда Х.Томас Джонсон сказал в 1987 году: «Корпоративные управленческие учетные системы не соответствуют современным условиям. В наше время быстроменяющихся технологий, острой   конкуренции как в глобальном масштабе, так и внутри

страны и грандиозно выросших возможностей обработки информации, управленческие бухгалтерские системы не в состоянии своевременно предоставить менеджерам необходимую информацию для управления процессами, определения себестоимости продукции и оценки результатов деятельности».

Плотников В. А, считает, что «особенно актуальна проблема принятия стратегически и тактически верных решений по ведению и развитию бизнеса для фирм, работающих на российском рынке» . Рыночные институты, ставшие традиционными для развитых стран Запада, в переходной экономике России пока еще не работают в должной степени, поэтому изменения в ней зачастую носят не эволюционный, а революционный характер. Создать, сохранить и развить бизнес в условиях, когда правила игры постоянно меняются, сложная задача, требующая от менеджеров компаний богатого практического опыта, развитой интуиции и обширных современных знаний.

Традиционно анализ затрат рассматривается как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений. Отличие СУЗ состоит в следующем: анализ издержек рассматривается в более широком контексте, при этом становятся более ощутимыми, четкими и оформленными стратегические моменты. Данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии, направленной на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Не вызывает сомнений тот факт, что системы УЗ могут помочь и в других областях (формирование запасов, принятие оперативных управленческих решений и т. д.).

Появление    концепции    SCM    (Strategic    Cost    Management
стратегического управления затратами) явилось результатом слияния трех
основных    тем,   заимствованных   из    литературы    по   стратегическому управлению:

Анализ цепочки ценностей.

Анализ стратегического позиционирования.

Анализ факторов, определяющих затраты.

Первая тема, которая лежит в основе концепции СУЗ, отвечает на вопрос: «Как организуются наши размышления об управлении затратами?»

В рамках СУЗ методология эффективного управления требует рассмотрения конкретной фирмы в контексте общей цепи видов экономической деятельности. В соответствии с определением Портера цепочка ценностей для любой фирмы, занимающейся любой деятельностью, является согласованным набором видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Акцент делается на процессах, происходящих за пределами фирмы, и на оценке ее влияния на деятельность других фирм.

В      противоположность      этой     точке      зрения,      современный управленческий     учет     и     системы     управления     затратами     часто          сосредотачивают внимание на процессах, происходящих внутри фирмы – ее закупках, функциях, изделиях и заказчиках, то есть выделяют функциональные области (снабжение, производство, сбыт) в качестве предметной области управления. Современные технологии корпоративного управления включают планирование потребности в материальных ресурсах
(MRP), оптимизацию логистических схем поставок (SCM), планирование
потребности в мощностях (CRP), планирование производственных ресурсов

(MRP   II),    планирование   финансовых   ресурсов    (FRP),    координацию деятельности фирмы в соответствии с потребностями покупателей (CSRP).

Моделирование современных систем управления затратами сводится к созданию иерархических моделей трех уровней:

1)  уровень  предприятия   в   целом,   на  котором   наиболее  часто
используется целевая функция  минимизации  затрат (или  максимизации маржинальной прибыли);

2)       уровень подразделений или центров затрат (разнообразные цели);

3)       уровень  изделий,  на  котором  используется  целевая  функция
максимизации рентабельности, показателя затраты-качество и др.

При этом совершенно игнорируются как цели партнеров на начальном (то есть поставщиков) и конечном уровне (то есть покупателей), так и взаимное влияние на уровень затрат друг друга со стороны предприятия, его поставщиков и покупателей.

Другими словами, управленческий учет рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая получением оплаты с заказчиков (продажа). Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Однако, концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет две большие проблемы: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками. Такие возможности могут быть чрезвычайно важны для фирмы.

Другой значительный изъян анализа добавленной стоимости состоит в том, что он останавливается слишком рано: прекращение анализа затрат в момент реализации опускает все возможности использования связей с клиентами, которые могут быть так же важны, как связи с поставщиками.

В отличие от концепции добавленной стоимости, концепция цепочки ценностей выделяет четыре области улучшения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия

Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы. Такой расчет четко выражает взаимосвязь между тем, сколько платит покупатель за изделие и общими затратами, которые покупатель несет в течение всего срока службы данного изделия.  Перспектива расчета издержек за срок службы в цепочке ценностей заказчика может привести к возрастанию рентабельности.

Должное внимание к затратам после покупки клиентом ведет к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки, может стать основным оружием для завоевания преимущества в конкуренции.

Методология построения и применения цепочки ценностей включает несколько этапов.

Выявление цепочки ценностей данной отрасли и указание затрат,
доходов и активов для видов  экономической деятельности,  создающих
ценность.

Установление    затратообразующих     факторов,    регулирующих
каждый вид экономической деятельности.

3.       Создание   устойчивого   конкурентного   преимущества   или   с
помощью лучшего, чем у конкурентов, управления факторами затрат, или
путем реконфигурации цепочки ценностей.

Виды экономической деятельности должны быть выделены, если:

они представляют существенный процент в издержках производства;
или

поведение затрат данного вида экономической деятельности (или
данных факторов изменения затрат) отличается от других; или

 

они осуществляются конкурирующими компаниями различными
способами; или

они  обладают  большими  потенциальными  возможностями  для
создания дифференциации.

Каждый вид экономической деятельности приводит к возникновению затрат, создает доходы и использует активы.

Систематическим образом анализируя затраты, доходы и активы по каждому    направлению    деятельности,    предприятие    может    получить

преимущество на базе дифференциации и/или себестоимости. Эффективным путем для достижения преимуществ является сравнение цепочки ценностей предприятия с одной или двумя цепочками предприятий-конкурентов (что достаточно трудно сделать, однако, полученная и проанализированная информация может стать для предприятия «окном в будущее»).

Необходимо иметь в виду, что конкурентное преимущество является чисто относительным. Вопрос заключается не в том, насколько быстро движется данная фирма, но может или нет эта фирма продвигаться быстрее, чем ее конкуренты. Динамика конкурентной борьбы автоматически ведет к постоянному изменению точки отсчета. Предприятие может быть уверено, что его средний конкурент завтра будет умнее, чем сегодня. Именно поэтому решающую роль для получения и сохранения устойчивого преимущества в конкуренции играет постоянный анализ затрат конкурентов.

В рамках цепочки ценностей объем произведенной продукции как таковой, охватывает очень небольшую долю всего разнообразия поведения затрат. Обычно работают многочисленные факторы затрат, которые меняются при рассмотрении различных видов экономической деятельности, создающих ценность (то есть, различные виды экономической деятельности управляются различными факторами).

Попытка Портера (1985г.) создать исчерпывающий перечень факторов изменения затрат явилась более важной, чем сам созданный список, так как в литературе по стратегическому управлению существуют лучшие перечни (например, Рилей, 1987г.), в соответствии с которым факторы изменения затрат делятся на две категории: 1) структурные факторы затрат и 2) функциональные факторы затрат.

Использование конкретных затратообразующих факторов подразумевает конкретные аспекты анализа затрат.

Как только цепочка ценностей полностью сформирована и разбита по основным источникам экономических затрат, выбор стратегических решений относительно производства/закупки и интеграции/дезинтеграции становится более ясным. Решения по инвестициям могут рассматриваться с точки зрения их воздействия на глобальную цепочку и позиции фирмы внутри нее.

Следующий шаг после развертывания цепочки затрат включает понимание того, какие факторы содействуют успешной конкуренции на ключевых этапах цепочки, так как каждый вид экономической деятельности имеет уникальные источники получения конкурентного преимущества.

Анализ цепочек ценностей помогает оценить дееспособность поставщика посредством расчета, какой процент суммарной прибыли может быть отнесен на счет поставщика. Эта информация может помочь фирме определить пути использования связей с поставщиками.

Схема цепочки ценностей придает большое значение тому, каким образом продукт фирмы вписывается в цепочку ценностей покупателя; в рамках такой схемы становится очевидным, каков процент затрат фирмы в суммарных издержках покупателя. Данная информация может быть полезна в стимулировании сотрудничества предприятия и его покупателей по сокращению их издержек.

Сумеет ли какая-либо фирма создать и поддерживать конкурентное преимущество на основе стратегии дифференциации и/или низкой себестоимости существенным образом зависит от того, как эта фирма управляет цепочкой ценностей в сопоставлении с цепочками ценностей ее конкурентов. Как интуитивно, так и теоретически понятно, что конкурентное преимущество на рынке, в конце концов, возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (то есть дифференциация - выделение), или предоставления продукции равной ценности, но за меньшую стоимость (то есть низкая себестоимость). Таким образом, анализ цепочки ценностей, прежде всего, точно определяет, где в этой цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость. Игнорирование связей как с входящим потоком, так и с выходящим, слишком сужает перспективы.

Вторая важная тема, лежащая в основе исследований по СУЗ, касается

применения данных управленческого учета. Проблема может быть сформулирована в форме вопроса: «Какую роль играет управление затратами на данном предприятии?»

В СУЗ роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой, то есть системы воздействия на затраты должны соответствовать требованиям конкретной стратегии.

Стратегия какого-либо предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: 1) от миссии или целей предприятия и 2) от способа достижения конкурентного преимущества.

Выделяют три варианта миссии, которые может принимать предприятие .

Наращивать: эта миссия подразумевает в качестве цели расширение
доли рынка, даже за счет краткосрочной прибыли и движения денежных
средств. Подразделение, которое выбирает такую миссию, будет чистым
потребителем (реципиентом) денежных средств, поскольку тех денежных
средств, которые зарабатываются в процессе основной деятельности, обычно
бывает недостаточно  для  удовлетворения  потребностей  в  капитальных
вложениях. Данный вид миссии обычно выбирают предприятия с низкой
долей рынка в быстро растущих отраслях.

Поддерживать: эта стратегическая миссия связана с удержанием
завоеванной    доли    рынка,    позиции    предприятия    по    отношению    к
конкурентам.  Отток денежных  средств для предприятия,  выбирающего
такую миссию, будет, скорее всего, приблизительно равен притоку денежных
средств.     Такую    миссию,    как    правило,    осуществляют    компании,
обеспечивающие большую долю рынка в быстро растущих отраслях.

Пользоваться достижениями: миссия подразумевает в качестве цели
получение  максимальных краткосрочных доходов  и потоков  денежных
средств, даже за счет доли рынка. Предприятие, реализующее эту миссию,
будет поставщиком (донором) денежных средств. Обычно такую миссию выбирают предприятия с  большой долей рынка в медленно растущих отраслях.

С точки зрения достижения конкурентного преимущества, Портер (Портер, 1980г.) предложил следующие два способа развития устойчивого преимущества в конкуренции:

Низкая себестоимость: основной акцент этой стратегии делается на
достижении низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство
по затратам  может быть  достигнуто  с помощью таких подходов,  как
экономия за счет масштаба производства, влияние кривой опыта, строгий
контроль  затрат и  сведение  к  минимуму  затрат в таких  сферах,  как
исследования  и разработки,  обслуживание,  подразделения  продаж   или
реклама.

Дифференциация: при осуществлении дифференциации основной
акцент делается на специализации продукции предприятия путем создания
чего-то, что ощущается потребителями как нечто уникальное.

Подходы к дифференциации продукции охватывают приверженность к марке (например, Coca Cola в области безалкогольных напитков), превосходное обслуживание заказчиков (IBM в сфере компьютеров), конструкцию и особенности изделий (Hewlett Packard в электронике) и др.

Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат. Информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний, однако, различные стратегии требуют различных взглядов на затраты.

Для эффективной реализации миссии должна существовать согласованность между выбранной миссией и применяемыми системами контроля затрат. Миссия предприятия оказывает влияние на те неопределенности,   с       которыми   сталкивается   управляющий,    и   на


сопоставление краткосрочных и долгосрочных компромиссных решений, которые он принимает.

Системы управленческого контроля могут варьироваться с точки зрения применяемых методов для того, чтобы повышать мотивацию управляющего эффективно справляться с неопределенностью (система поощрительных вознаграждений) и осуществлять соответствующий выбор между краткосрочными и долгосрочными компромиссами (стратегическое планирование). Различные миссии должны учитываться также при разработке процесса и процедур бюджетирования для оценки результатов деятельности подразделений (систем контроля).

Сочетание миссии и конкурентного преимущества предприятия как отдельных характеристик в некоторых случаях может привести к конфликтной ситуации при выборе типа системы контроля, которую следует

применять. Обычная классификация миссий и конкурентных преимуществ дает четыре различные комбинации. Сочетания в квадрантах 2 и 3 - неконфликтные: оба эти квадранта содержат схожий уровень неопределенности, и, следовательно, предполагают схожие проекты систем контроля.

Для решения данной проблемы существуют несколько возможностей:

изменить миссию или конкурентное преимущество так, чтобы они
не приводили к конфликту с точки зрения проектирования системы решающее воздействие при выборе типа контроля будет оказывать
или миссия или конкурентное преимущество - в зависимости от того, что
более важно реализовывать;

если и миссия, и преимущество в конкуренции одинаково важны, проектирование системы контроля становится особенно сложным. В этом случае системы контроля не могут быть ориентированными на миссию или на конкурентное преимущество изолированно без определенных потерь.

Концепция затратообразующих факторов основывается на том, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга. Уяснение смысла УЗ означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, который существует в каждой конкретной ситуации.

Структурные факторы появились в литературе по промышленной организации (Шерер, 1980г.). С точки зрения структурных факторов для фирм существует, по крайней мере, пять стратегических вариантов для выбора, связанных с лежащей в их основе экономической структурой затрат для любой группы продукции.

Масштаб:   объем   инвестиций,   которые   необходимо   сделать   в
производство, в исследования и разработки и в маркетинговые ресурсы,
чтобы произвести этот продукт.

Диапазон:   степень   вертикальной   интеграции.   Горизонтальная
интеграция больше связана с масштабом.

Опыт: сколько раз в прошлом фирма уже делала то, что она делает
 сейчас еще раз.

Технология: технологии, используемые на каждой стадии цепочки
затрат фирмы.

5.       Сложность: широта ассортимента изделий или услуг, который
предприятие собирается предложить заказчикам.

Каждый структурный фактор подразумевает выбор, который делает  фирма, управляющая себестоимостью продукции. При наличии некоторых допущений можно определить влияние на затраты каждого структурного фактора. Из вышеперечисленных структурных факторов экономисты на протяжении длительного времени уделяли большое внимание масштабу, диапазону и опыту.

 

Шабалина, Татьяна Витальевна

 




Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты