Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Среда, 29 июня 2022 года, 23:39:46     

       

Концепции управления бизнесом

Существует целый ряд концепций управления бизнесом, нашедших отра­жение в трудах таких известных авторов как М. Портер, Ф. Котлер, П. Дракер, П. Дойль и др. Применительно к российской действительности В.А. Гонарук предлагает следующие концепции, которые могут быть применены в качестве основы системы изменений на предприятии:

маркетинговое управление;

концепцию наращивания потенциала.

Для описания концепции маркетингового управления уточним некоторые понятия. Ф. Котлер, американский классик маркетинга, определяет его следующим образом: «Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовле­творение нужд и потребностей посредством обмена». Немецкие профессора Е. Дихтль и X. Хершген понимают маркетинг как «выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические и нередко агрессивные подходы». Мы будем рассматривать маркетинг как комплекс подходов и методов, ориентированный на рынок, слу­жащий формированию и достижению целей предприятия.

По Дихтлю и Хершгену процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы:

анализ текущего и будущего положения организации и среды;

выработка целей и стратегии для их достижения;

определение комбинации инструментов, позволяющей эффективно с точки
зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и не­предвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга».

Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предме­том анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует.

Инструментом маркетинга может являться любой фактор деятельности ор­ганизации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.

Маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов.

Большинство специалистов в процессе управления выделяют четыре этапа: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Другой важный аспект управления - принятие решений - может быть представлен следующей теорети­ческой моделью: диагноз проблемы —> формулировка ограничений и критериев для принятия решения — выявление альтернатив —► оценка альтернатив — окон­чательный выбор.

Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:

с точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управ­ленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора;

первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде;

инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целе­направленное воздействие на внешнюю среду.

Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой.

Если отвлечься от теоретических построений и вернуться к раннему этапу развития предприятия, можно оценить некоторые преимущества, которые дает маркетинговый подход. Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельно­сти, когда численность работающих не превышает десять человек, а внутренний климат не оставляет желать лучшего, маркетинг предлагает руководителям мето­дологию и инструментарий для работы с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управленческие проблемы еще не возникли в организации, но представле­ние о деятельности на рынке уже подвергается серьезному давлению обстоя­тельств, поскольку рынок ведет себя не во всем согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретического арсенала именно маркетинг выступает наиболее полез­ным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.

По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приори­тетного значения, по-прежнему предваряя управленческие процессы, устанавливая направления внутреннего построения фирмы согласно архитектуре рыночных взаимодействий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая - как строить управленческую схему.

На этапе «глобализации» деятельности, когда предприятие способно не только адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации, но может и должно приспосабливать эту ситуацию для себя, маркетинг определяет цели, стратегии и инструментарий воздействия на рынок, а также новые требования к управлению, которое должно сменить приоритеты с реагирования на перемены на их инициацию.

Основная идея концепции маркетингового управления как системного под­хода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое из­менение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это не обязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным инте­ресам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» заплани­ровано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия за­ставляет выстраивать баланс между долгосрочной и немедленной выгодами, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

          Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции, - это не­обходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не на противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной ин­формации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» - руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управле­ния можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же это не значит, что необхо­димо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по ис­пользованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем ис­править, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транс­портных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна и не может быть введена директивно.

Второе следствие, вытекающее, в том числе из первого, - это необходимость контролировать результат вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, так как предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять же­лаемое за действительное и последующим планированием окончательно отда­литься от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управ­ления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий, осуществляющих стратегию долгосроч­ного присутствия на рынке, и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ - единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении.

2. Концепция наращивания потенциала. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определен­ным потенциалом. Конечно, приобрести универсальный потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. В качестве главных факторов потенциала можно выделить:

Во-первых, систему управления, - для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.

Во-вторых, финансы, - важны объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на «чужих» деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потен­циала способствует ее уменьшение, а не увеличение.

В-третьих, персонал, - существенны уровень квалификации (даже в кризис подобрать высококвалифицированного специалиста составляет проблему), моти­вации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), ре­альная возможность карьерного роста работников.

В-четвертых, стиль руководства, - надо рассматривать комплекс условий применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Пара­метры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.

В-пятых, маркетинг, - важны уровень привязки к реальности, основные по­купатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж. Основными покупа­телями могут быть три - пять оптовиков или три - пять миллионов конечных по­требителей; в последнем случае потенциал предприятия значительно выше. Вы­сокая доля рынка дает возможность влиять на прочих игроков, низкая - вынуждает адаптироваться. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж включен как равноправный фактор, поскольку репутация предприятия и товара представляет собой капитал (он реально стоит денег, - если сложить затраты на рекламу за несколько лет, затраты на обслуживание покупателей, на оборудование мест продаж и тому подобные «имиджеобразующие», пропадет желание рисковать репутацией ради одноразных сделок).

В-шестых, собственно товар или услугу, - важны уровни отношения це­на/качество и себестоимость/качество: первый определяется потребителем (речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят), второй -производственными характеристиками, а также наличие и узнаваемость собст­венных марок (продавая только чужой товар, предприятие может укреплять марку фирменных магазинов, услуг; свой товар может иметь собственную марку). Луч­шее соотношение цена/качество при приемлемом соотношении себестои­мость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.

В-седьмых, производство, - важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов до кризиса 1998 г. можно было твердо сказать, что по­тенциал увеличивает их минимизация. После фактической девальвации рубля в три раза за три месяца товарные запасы в экспортном сырье сохранили свою «долла­ровую» стоимость, запасы в рублевых товарах отстали от инфляции, хотя и уве­личили стоимость «деревянную», рублевая наличность и дебиторская задолжен­ность обесценились. По-видимому, в российских условиях товарный запас «де­фицита» еще долго будет работать в плюс потенциалу, тогда как для неходового товара будет выгодна стратегия минимизации запасов.

В-восьмых, сбыт, - важны наличие собственной (или контролируемой) сбы­товой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополни­тельные затраты на поддержание «излишка мощности»).

В-девятых, поставки, - отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, он нарабатывается долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.

В-десятых, эксклюзивные возможности, - сюда следует отнести исключи­тельный доступ к сырью, к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими лучше обслужить го­сударственный сектор экономики. Например, местная власть может объявить конкурс на поставку водосчетчиков для оборудования всех квартир областного города. Выигравшее предприятие становится единственным поставщиком города по данному виду продукции, что значительно увеличивает его потенциал (если город платежеспособен).

И наконец, общую эффективность, - все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только до тех пор, пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравне­ние с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавлива­ется не ниже среднего уровня.

В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть на­правлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обя­зательном не ослаблении остальных.

Мы назвали два типа стратегий, используемых на современном российском рынке, но типология условна; с таким же успехом можно было выделить стратегии интеграционного, интенсивного, диверсификационного роста (по Котлеру) или применить другую классификацию. В реальности предприятия используют собственные наборы установок и методов, в которых прослеживаются черты неких типовых построений, но полного соответствия никогда не встречается.

Производительность и эффективность - две концепции, на которых основывается любая стратегия.

Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенный труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который легко измерить и при необходимости улучшить.

В отличие от производительности, понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению, и для его повышения требуется длительное время. Эффективность    имеет   огромное   значение    для    выживания    и    успешной деятельности организации.

Производительность связана с затратами, эффективность - с выявлением возможностей создания рынков. Питер Дракер прекрасно передает суть различия: «производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность - найти это необходимое».

Менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения из­держек производства без уменьшения полезности товара. Полезность - общепри­нятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение по­требностей в результате использования или владения товарами. Часто в литера­туре, посвященной вопросам управления, ее еще называют «качеством». Некото­рые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две воз­можности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать отличи­тельное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с по­мощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства кон­кретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем кальку­ляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения ме­жду конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Обще­принятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представ­ление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел

Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется сле­дующими финансовыми факторами

• Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют воз­можности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижа­ются.

Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая произ­водственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более ка­чественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компен­сируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразде­лением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя вы­полнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (напри­мер, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.

Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспе­чивает низкие издержки.

Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных из­держках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмот­ренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирова­ние воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезно­сти товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные из­держки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Селютина, Светлана Викторовна

 




Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты