Бизнес-планирование
Консалтинг on-line

    Воскресенье, 5 декабря 2021 года, 11:16:28     

       

Изменение структуры управления предприятием как условие формирования системы управления затратами

Большинство российских предприятий имеют ярко выраженную линейно-функциональную структуру управления. «До тех пор, пока вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально ориентированного подхода было единственно возможным. В современных же условиях такой подход оказывается неэффективным» - такая структура ориентирована на вышестоящего начальника, а не на клиента; около 80% времени работы уходит на передачу результатов следующему исполнителю; к тому же при передаче   информации   через   4  уровня  управления   высока  вероятность

больших искажений сообщений. Эффективная же деятельность предприятия осуществляется не вдоль линейно-функциональной иерархии, а вдоль бизнес-процессов, преобразующих различные исходные ресурсы в конечные продукты.

Необходимо, чтобы информация, необходимая для управленческих решений аккумулировалась и анализировалась не по предприятию в целом, а вдоль бизнес-процессов, реперными точками которых должны стать центры ответственности. Понятие центра ответственности как сегмента внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения, широко используется в контроллинге и управленческом учете. В системе управления затратами машиностроительного предприятия эти центры играют важную роль. Руководители таких центров ответственны не за функцию (планирование, бухучёт и т.д.), а за показатели функционирования этого подразделения, за конечный результат.

Представленная классификация центров ответственности хорошо вписывается в систему управления затратами и согласуется с ЭИС, позволяя эффективно анализировать финансовые и информационные потоки не нарушая функциональной модели.

Каждый из представленных центров выполняет свою часть функций в общей функциональной модели предприятия. Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Можно считать, что центр затрат - самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых затрат

Центр выручки - это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме).

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.

Центр  инвестиций   - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Выделение центров ответственности на предприятии производится на основе следующих принципов: функционального, территориального, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности: обслуживающие; материальные; производственные; управленческие; сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия - это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности - это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

К управленческим центрам ответственности относят заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) - это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города. Идею деления предприятия на центры ответственности по функциональному принципу можно развить дальше, разделив функциональные центры по принципу сходства структуры затрат (дополнительное удобство - возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами).

Выделение в структуре предприятия центров ответственности (и классификация затрат) является фундаментом для создания системы управления затратами. Приведенный перечень центров ответственности необходим в общем случае, когда требуется представить полную картину затрат по подразделениям предприятия. При решении частных задач могут быть задействованы не все центры, а лишь те, информация которых может оказать существенное влияние на принимаемое решение.

Контроллинг как фундамент для создания на предприятии системы управленческого учета, в качестве важнейших элементов рассматривает не только деление предприятия на центры ответственности, классификацию затрат, быстрейший сбор информации, но и обработку полученных данных

для принятия решений. Для этого в системе контроллинга предусмотрен ряд инструментов, которые контроллинг для достижения своих целей заимствует из других дисциплин. Штурлак Николай Григорьевич



Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты